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刚被晋升为初级经理人时，不少人觉得自己已经成功了。自己作为个人贡献者的辛苦工作终于得到了组织的充分肯定，现在当上了经理，到该庆祝的时候了。庆祝的方式多种多样，有人会跟伴侣在餐厅吃大餐，有人会给自己买个礼物。如果这么想，初级经理人履新不久就会倍感失望，因为真正的“辛苦”才刚开始。第一次走上领导岗位，转型升级的跨度很大，很多人都没有做好充分的准备。其中最难的就是要学会通过他人完成工作，而不再像过去那样凡事亲力亲为。尽管道理都懂，但落到行动上，还是难以真正做出改变。要放下早已驾轻就熟、广受高度认可的工作职责的确很难。然而不迈过这道坎，转型升级就无法实现。图1对比个人贡献者，系统梳理了初级经理人在工作理念、时间分配及领导技能三方面需要完成的转型升级。这里列示的是常见的共性要求，具体到每家企业的每个岗位，则需要具体情况具体分析，进行相应的调整和细化。
图1：个人贡献者和初级经理人在工作理念、时间分配及领导技能方面的核心差异
图2：调研综合分析：初级经理人从个人贡献者到初级经理人，最难的转型升级在于学会如何通过他人完成工作。首先要改变工作理念、树立团队意识，每天要问自己：团队工作进展如何？自己该如何帮助团队提升业绩？埃玛在一家大型物流公司的人力资源部担任招聘专员，三年来平均每天面试四五位候选人。有一天，领导找到她，问她是否有兴趣接替自己担任团队负责人。埃玛从没想过带团队，于是问领导：“如果我接手，会发生什么改变？”领导对她说：“一旦成为团队负责人，你的日常工作就会有所变化。过去，你的工作主要是发掘及考察候选人，比如做面试、写记录，跟不同的业务领导讨论候选人情况；今后，作为团队负责人，你还是会做些面试工作，但需要花时间辅导团队，像我以前帮助你一样，并确保每位招聘专员都能按照公司要求，遵循招聘流程，使用招聘工具。最重要的是，过去你只需要对自己的工作成果负责，今后作为团队负责人，你要为整个团队的工作成果负责。你的业绩，由团队决定。”埃玛回答说：“听上去挺好，我也挺兴奋，但还需要好好想想究竟有哪些利弊。可以过几天答复吗？”回家路上，埃玛思绪万千。有机会升职，对自己的职业发展及薪资待遇无疑都是好事。自己都有点迫不及待要把这个好消息跟家人及朋友分享。但转念一想，她又有很多顾虑。比如，现在就有一些同事会来请教自己，因为相比他们，自己更精通心理测评工具的使用及解读。能受到大家的认可，能有人来主动请教，当然感觉很好，但既然不想通过他人完成工作，就要及时说不。如果工作理念还停留在“下属人数太多，会影响自己工作”的层面，即便走上领导岗位，也会倍感煎熬，往往以失败告终。从这个意义上说，埃玛能对自己、对工作想得比较清楚，及时说不，还是很明智的。不少人在走上领导岗位前，对自己的工作理念缺乏清晰的认知。通常是干着干着才意识到这一点，才开始转型升级。对初级经理人而言，学习如何通过他人完成工作是最为艰巨的挑战。真正做到在思想上认同、在行动上践行，绝非易事，切不可掉以轻心。根据我们与初级经理人的广泛交流，大家在时间分配方面有高度共识，即应该更加重视领导工作，应该投入更多时间。那么，究竟投入多少时间才够呢？关键取决于有多少位下属。如果只有 5 位，
那么通常花 1/3 的时间就够了。如果有 30位，那么很可能需要全情投入。此外，也取决于一对一沟通的频率。这种沟通，对于知识型及研究型工作是非常必要的。综上，领导工作究竟应投入多少时间，的确因人而异。重要的是，要对照图1，根据每项工作职责及其所需时间做出估算；还要留出时间，回应下属的不时之需。尽可能在正常工作时间安排与下属的定期及不定期沟通，以免他们有心理负担，觉得找你就是在打扰你。投入了这么多时间，究竟够不够呢？有个实用的检验标准供你参考：每位下属是否清楚该做什么，是否正在以正确的方法工作，是否觉得自己在学习成长，是否感到自己在公司有发展、有未来。如果是，投入的时间就够了。在初级经理人的领导技能方面，你也许会像很多人一样，觉得没什么技术难度。通常，每家企业都有简单易用的模型及工具，帮助初级经理人快速胜任，比如绩效管理及反馈辅导等。然而，尽管有这些模型及工具，甚至许多初级经理人还参加过相关技能培训，但他们仍然在苦苦挣扎。这是为什么呢？以反馈辅导为例。反馈模型并不难学，但要真正用起来，坚持用下来，并在使用过程中做到以事实为基础，有结构、有逻辑，而且真的有帮助、有成效，相当不容易。学，只是开始；用，才是关键。形成自己的辅导风格，在例会上、在咖啡机旁、在绩效面谈中、在项目研讨会上，有机融入反馈辅导环节，时刻关注并帮助下属成长，才是关键。再以安排工作为例。在初级经理人培训中，安排工作很少是重点科目，似乎初级经理人天生就应具备这个能力，即便没有也很容易掌握。有的企业，组织分工的确非常明确，比如销售人员按区域分、生产人员按工序分，但并非每家企业的每个团队都有这样的便利条件。尤其是在工作强度较大、领导关心较少的场景下，比如人员缩编、组织扁平、企业合并等，一线员工会有很多负面情绪，比如觉得工作量太大、获得的认可太少、缺乏组织关怀及反馈渠道等，特别需要初级经理人在安排工作时有意识地让大家感受到自己努力工作的价值、自己工作能力的提升，以及自己的职业发展前景。总而言之，要想获得新的能力，只知道工具和模型还不够，还需要持之以恒的刻意练习及反馈辅导，这样才能真正掌握技能，持续精进。来源：本文节选自《领导梯队》拉姆·查兰 等 著，经中信出版集团授权发布。
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