周其仁：反「内卷」要找对方向

冯仑风马牛 · 公众号 · 房地产 · 2024-12-20 08:15

正文

封面图 | 周其仁

今天分享一篇周其仁教授的文章。他一贯重视亲身调研，主张真实世界的经济学，因为这是可以向真实世界里的普通人诉说的，而非空有「科学」外衣的「黑板经济学」。

本文根据周其仁教授在第七届世界浙商论坛上的演讲整理形成，尽管演讲对象是浙商，但对苦于「内卷」的人群同样具有参考价值。

作者：周其仁

来源：浙商杂志、华夏基石e洞察

1. 要对地缘冲突带来的资源配置变化敏感

我们首先讨论「百年未有之大变局」。

今天所谓预期不稳，大家觉得没有把握，甚至犹豫和动摇，根本上来自对我们所处的时代认知上出现了问题，国际国内发生的事件，很多都超出了我们的经验。那么该怎么认识这个时代？

我1978年才有机会进大学，1982年毕业就听到邓小平同志讲，当时所处的时代主题是和平与发展。

从20世纪80年代之后，我国对时代的判断是和平与发展，至今已40年。今后40年、20年会怎么样？现在对今后5年10年20年会是和平还是战争，谁也没把握。

战争或和平，会影响资源的配置，影响各国政策重点的变化，影响主要经济体之间的互动，也会从更广泛的角度对每一个企业经营的环境发生深刻影响。

美国从1890年成为世界第一大经济体，曾经占世界经济一半总量，之后从来没有换过老大的地位，但现在世界格局发生了变化，出现了后起之秀，最显著的就是中国。新的竞争格局一定会引起重大的反应，一个在位的大国和一个追上来的大国，要完全和平相处并不容易。

这一大变局下，浙商能有作为吗？我们可以从历史中得到启发。

学者麦迪森有本著作《世界经济千年史》，他研究全世界各国上千年的经济发展历史，得出一条结论——一旦发生重大地缘冲突，世界的经济中心会转移。

8-13世纪，中国以蒙古族为代表的北方游牧民族和华夏农耕文明产生地缘冲突，到元朝达到高峰。这一冲突引发很多战争，也牵动新的经济开发潮流。大量北方力量南下，「衣冠南渡」，开发了长江以南广大的未开发地区。比如福建泉州，成为「宋元时期世界海洋贸易中心」，因为北方人大量南下后，擅长农耕文明的他们到了江南，没有辽阔的土地，被逼着转型升级，被逼着发展工业、造船、航海、贸易，创造了辉煌。泉州海上交通博物馆就介绍了14世纪之前即西方大航海之前中国辉煌的海洋文明史。当时中国的商船大部分是民营的，曾经开发到马六甲的东南亚圈、印度洋、阿拉伯海，直通亚历山大港到威尼斯，和欧洲经济打成一片。

第二个案例，奥斯曼帝国崛起后，地缘政治冲突，伊斯坦布尔被占，东罗马帝国灭亡。经过地中海的东西方贸易通道断了，冒险家、航海家、技术专家、科学家往西移，去求助于葡萄牙和西班牙，开发出通过非洲南端好望角通往印度的新航线，更直接往西航行，绕地球一周，发现了美洲新大陆。所以重大的地缘冲突不完全是坏事，它会发现新市场、新客户、新技术，铸造一个新局面。

更新的例子：美国是1890年崛起的，它为什么能崛起成为世界第一？因为欧洲地缘政治冲突后，大量黄金被带到美洲避险，大量人才去了美洲。今天美国的科学发达不是它本土的效果，而是因为大量的科学家包括爱因斯坦都从欧洲跑去了美国。

二战以后苏美争霸也是一场重大的地缘冲突，结果发展最好的既不是苏联也不是美国，而是东亚，因为双方都要争取这块地方，所以它反而发展得非常快。

现在是全球的布局正在风云激荡，微观上很多企业在找出路，在全世界找落脚的地方。这种微观现象背后，可能蕴含着世界历史主轴、资源配置的重大变化。浙商要对这种变化高度敏感。

2.企业可以无远弗届

企业搞经济，比家庭、国家有更大的弹性。

改革开放初期，经济学家蒋一苇有本著作，是《企业本位论》，这一理论提出，企业是经济组织，它和人类历史上搞经济的家庭和国家这两个组织都不同。家庭和国家都有局限性，最大的就是受限于地域。但企业不同，它是契约组织，只要和另外的经济主体有合作的利益、签订了契约，就可以到任何地方去。

浙商在全球布局方面做了很多工作，介绍几个我直接访问过的。

宁波申洲国际马建荣董事长，我去访问时，问他为什么把厂设到越南去？他说一开始也不理解，2010年左右，因为他们为国际上很多服装大公司做生产，大客户强烈要求他们在中国以外设厂，他们就在越南设了一个厂。到全球疫情时，加上美国加征关税，他发现布局远是非常重要的，因为如果只集中在一个地区，就很可能发生风险。

另一位浙商张毓强，我访问了他们在埃及的公司。为什么要在埃及这么远的地方投资9亿美元设立公司？因为他大量的好客户在欧洲，而工厂与欧洲只隔了地中海。工厂就在苏伊士运河工业区，进入苏伊士运河，7天内可以到欧洲任何国家，关税、运费都降低，也更靠近客户。他们还在土耳其设厂，生产玻璃纤维用于制造风机，因为客户不光要验产品，还要验厂，看生产过程。把厂设到靠近欧洲的地方，客户验厂方便，他们配套和售后服务也方便。

传音董事长竺兆江更有意思，国内几乎听不见他的声音。他曾经做过波导手机公司副总裁，2005年到欧洲去看市场，认为非洲有希望，但公司董事会不同意，他就辞职出来创办传音，专门开发非洲市场。他在非洲开发市场的过程，我到非洲去看，非常受教育。他要契合当地客户的要求，非洲很多国家还没有电，怎么卖手机？他就用太阳能光伏板武装经销商，所以非洲很多地方，人们在哪买手机就到哪里用太阳能板充电，最后在54个非洲国家站稳脚跟，成为非洲手机大王。

这个故事表明，在我们这个时代，企业可以无远弗届，只要找到好客户，就可以走出去，把产能带出去，推进当地工业化，把当地农民转成工人，当地的购买力就能提升，市场就变厚了，否则我们永远找不到全球贸易的增量。

3.「内卷」是因为注意力放错了地方

这两年国内很卷，很多企业「走出去」，又开始卷到国外。我最近又去了一趟越南、泰国、印度尼西亚，那边的地价、人工价格都上涨了，摆开一副要「卷」的架势。

为什么这么「卷」？因为企业把过多注意力放在竞争对手身上，而没有放在客户身上。市场竞争是有对手的，同行都是对手。但市场竞争争什么？是争客户，争客户的好感，你有而对手没有的东西，会令客户更有好感，这样的客户开发永远没有止境。

举个例子，宜家家居是瑞典的乡镇企业，发源地在斯德哥尔摩南部60公里的一个贫困山村，创始人英格瓦·坎普拉德的爷爷在村里开小卖店，英格瓦5岁时就去帮忙。他很有商业头脑，因为村民太穷，连一盒火柴都买不起，他想出一点子，一根一根卖火柴。他成年以后，爸爸给他注册了公司，第一个商业项目就是利用周围山上没人要的木材，请人画图样，发给村民做家具。做完后他把家具收起来卖，先帮村民挣钱，他再挣村民的钱，这就是宜家的商业模式。

在他们的博物馆里，创始人的照片是由无数普通人的照片组成的，象征着公司的志向是为全球普通人家改善生活，没有国界洲界。因为重视客户，所以它虽然看起来没有技术壁垒，但能做到覆盖全球几大洲。

还有一家公司，阿斯麦光刻机。它的产品是售价1亿-3亿美元的光刻机，用于制造芯片。它有极高的科技含量，但它的成功，是「客户第一」战略的胜利。阿斯麦团队开始做光刻机时只是飞利浦科研中心的一个试验项目，研发光刻机里一些关键技术，但从来没做过光刻机。后来飞利浦走了下坡路撑不下去，让它自己找股东。它找到一名优秀的CEO、企业家。这位CEO要带着团队做光刻机，但看起来根本没有前景，因为美国、日本的光刻机已经遥遥领先，他怎么打这个仗？

这位CEO说，我们如果要上奥运会，就冲着第一名去；我们光刻机是为造芯片的工厂造的，全世界谁芯片造得最好，我们就冲着它去，了解它对现有光刻机有什么不满意，我们就瞄准痛点来研发。最后他们就冲着生产了全世界约一半芯片的IBM而去，把市面上光刻机的短板补上，把产品送给IBM使用，最终成为今天光刻机领域的领先者。所以他们是先有最好的客户，再去研究客户痛点，研发技术解决痛点，最后拿下客户。

周其仁：反「内卷」要找对方向

正文

请到「今天看啥」查看全文