企业竞争的本质是什么？是产品？是渠道？是成本控制？是资本运作？.......
表面上看，成功的企业各有自己的套路，很难有一个共性的竞争力存在。但我认为，在一个快速变化的时代，所有的企业的竞争力，都逐渐的趋同起来：企业竞争的本质，是知识产生和转化的效率。
这个说法如果说用来高科技行业，恐怕没有任何人有异议。华为登顶世界之巅，是与其强大的研发和创新能力分不开的。联想饱受诟病，也与其研发投入不足脱不了干系。但是，知识的转化效率，对于传统的科技含量不高的行业，会是竞争的本质吗？
表面上看不会，至少当前是这样。餐饮业似乎就与知识的产生和转化搭不上边。餐饮业最近的一次创新就是外卖业务的兴起，O2O而已，能有多少技术含量？可不要小看了这个O2O，这意味着我们的饮食行为第一次被数字化了。数字化就可以被分析，知识开始起作用了，但这还只是开始。大家都知道饮食和健康的关系，如果再将健康的数据采集进来，如何基于健康要求定制饮食？这就需要健康和营养知识，由此就决定了新的菜品的开发。你看，一个看起来很传统很土的行业，原来也可以是知识驱动的。事实上，越是看起来技术含量不高的行业，越有通过知识注入提高竞争力的机会。
问题是如何提升知识产生和转换的效率？我们认为，有三个问题是必须回答的。
1.你企业内有多少知识工作者在从事知识产生和转化的工作？管理大师德鲁克历史性的提出了知识工作者的概念，从他提出这个概念开始，企业知识工作者的比重已经大大提高了。但是，这些知识工作者，是有知识的工作者，还是从事知识的产生和转化的工作者？有多少知识工作者，从事的其实是“机械性”的工作？这些工作只是在重复，毫无挑战、毫无改变。企业经营者不要被你员工花名册上的学历结构迷惑，也不要被所谓的名校迷惑，大多数所谓的知识工作者没有知识的产生和转化能力和机会，他们只是一个会呼吸的机器而已。
所以，提高知识产生和转化效率的第一步，就是将有知识的工作者变成真正能够产生和转化知识的工作者。这就需要企业能够彻底变革现有的以执行为中心的管理和运作系统，变成以探索和创新为中心的管理和运作系统。人不是为了运作这个系统，他们不断在创造和升级这个系统。老牌的创新公司3M很早就鼓励员工利用公司的实验室从事自己的兴趣项目；创新的新贵谷歌公司更是让员工有20%的时间可以组团创业；制造业的巨头海尔则将员工创客化、组织平台化作为转型的方向。一向引领变革风气之先的广东企业，创造了裂变式创业的企业发展新模式，视源电子、芬尼克斯是其中的典范。
传统企业的知识入口都是非常狭窄的，知识的输入和产生依赖内部的研究部门，或者通过非常有限的外部合作实现新知识的输入。互联网时代，提供了利用全球知识和智慧的可能性。2000年,雷富礼被任命为宝洁公司新的CEO, 提出了将研发(Research&Develop)改名为联发(Connect & Develop)。在雷富礼眼中,宝洁公司不只是拥有9000多名研发人员,他把散落在世界各地的大约180万名研发人员也看做自己的员工,如此一来,宝洁就拥有了180.9万名研发人员。他制定的目标是到2010年引入50%以上的外部创新,但是在2006年时,就已经实现了既定目标。宝洁的联发，本质上是众包活动，即是利用全球智慧解决企业特定问题。事实上，众包会成为一种介于市场和企业之间的一个新的中间形态的组织模式。大量的专业化岗位和知识型员工，会选择在一个众包平台上承接项目，而不是要依附一个企业。一个不能利用众包智慧的企业，将逐渐变得无智慧可用。关于众包，一向领管理风气之先的海尔，也提出了“让世界成为我们的人力资源部，让世界成为我们研发中心”的口号，并通过专用的众包平台HOPE来实现众包和开放式创新。
互联网彻底改变了产品和服务的形态。现在客户已经不再满足传统的单纯的产品采购模式，而是追求个性化一体化的解决方案。一个制造企业过去采购注塑机，他们自己安装，自己调试和维护。今天一个企业采购注塑设备，他们希望厂家能够提供的不仅是设备，而是要提供智能制造所需要的自动化上料、实时工况监控、维修和升级等一揽子个性化的服务。这个时候厂家只有制造注塑机的知识是远远不够的，它还需要设计智能制造系统的能力、物联网和大数据的分析能力等等。目前，广东注塑机龙头企业博创正在基于这样的思维为美的等客户提供智能注塑一体化解决方案，获得市场的高度认可。事实上，过去，知识是按照行业垂直分割的，今天，知识是按照客户需求跨界整合的，这恰恰为企业创新提供了巨大的空间。
当年，德鲁克老先生的经典三问，为我们近期、中期和长期战略的思考提供了极富洞见的框架。今天，关于知识产生和转化问题的新三问，为企业打造这个时代的竞争力，提供了系统性的视角。对这三个问题思考的质量，决定了我们能否取得进入新的商业文明的船票，也决定了我们能够在新的商业文明中走得多远。
