作者：赖章平
————
本文1590字，阅读约需6分钟
山东临沂的桃源超市倒了。
昨天看到这个消息，心头一怔，这是笔者曾去过的一家超市，当时的经营已经存在着不少问题，而这家其实并不缺钱的桃源超市，本来是有成长为本土区域领头羊的机会的。
但非常可惜，在当前环境下，多年不温不火的传统经营心态，导致今日之倒闭又是在情理之中。
说这家超市不缺钱，是因为其背后的“金主”，正是当地的电力公司投资的全资子公司。相关资料显示，成立于
2000
年的临沂桃源超市鼎盛时期拥有
8
家直营连锁店及
5
家特许加盟店。其主力店桃源店经营面积达
8000
平米，单品达
3
万多种，
2000
年刚开业时堪称山东电力系统第一家大型超市。
从这一点来看，桃源超市的倒闭与不久前倒闭的天津好收成、河北福美佳倒闭原因还不尽相同，压倒一家企业的稻草还真不一定是资金问题。
那么是什么原因导致接连不断有区域中小超市以惨淡经营乃至倒闭转让收场？
首先，普遍缺乏优质商品供应链资源。
在很多区域中小超市身上，我们看不到供应链的概念，看到的只有若干家供货商在超市门店里陈列着他们大多已经过时而且品质、批次都没有任何优势的商品。商品结构老化、商品品质偏低，是这些超市商品上的特点。
其次，经营理念和方式也是非常传统。
这主要原因在于经营管理者本身不够专业，或者很有想法但鲜有落地的行动。
企业在管理机制上缺乏活力、没有激励机制，处于温水煮青蛙当中的团队积极性很难被激发出来。
第三，企业文化的缺失。
企业中缺乏强有力的权威领导核心，团队中也没有形成强劲的凝聚力。
如此，企业只能维持不温不火的经营状态，当一天和尚撞一天钟，没人真正有危机感或有危机感没有体现到行动上。
当前，我们已经进入到一个不断变革谋新的商业时代。近几年，实体零售业是越来越不好做。先是电子商务平台新型购物消费方式式的强势崛起，再是互联网巨头纷纷入局线下零售市场，探索新业态，诸如生鲜传奇、钱大妈等专攻生鲜领域的细分业态以及盒马鲜生、超级物种等“超市
+
餐饮”的混搭业态，不断蚕食着传统零售客流。
再加上区域中小型超市本身利润薄，线上运营能力弱，同时还不断有新兴竞争对手进入，这就更加考验了中小型超市在本地市场的生存能力。
诚然，多家超市相继倒闭，背后的原因值得深思，但也不必过度恐慌，尤其是中小型超市。说到底，要做好超市最根本的就是归结于商品和服务，只要专心做好这两方面，一定会赢得自己的生存空间。
首先，作为终端消费市场，与消费者直接对接的生活超市，持续经营或停业倒闭都属正常的商业状态。优胜劣汰，适者生存，是市场运行的基本法则。
其次，短时间内多所超市倒闭或停业转手事件叠加在一起也应引起零售业界的思考与警惕，及时调整，企业方能长青。
比如桃源超市，从其发展历程我们可以发现，它一向以物廉价美而受到周边消费者的青睐，但在消费升级、主力消费群体发生变化的新形势下，商品品质好、服务到位的同时，更要注重开发爆款商品和线上体系的搭建，开拓全新的盈利渠道，这样才能跟上行业创新发展的脚步，何况一家企业连最基本的商品还没有做好。
同时，对区域中小超市来讲，需要注意的一点就是发力线上渠道和智慧零售要量力而行，慎重考虑。虽说企业只有不断创新才能保有持续不断的竞争力，但创新并不是一味随大流，前端搞下刷脸支付、无人自助收银，更多是要靠后台体系的搭建和供应端的持续补给，才能实现良性运行。
不然，就只是个噱头，像无人便利店一样来去匆匆。
最后，笔者认为闭店一家企业来讲虽然不是一件好事，但对行业来讲也并非坏事，硬撑很多时候是需要付出更大代价，却只能起到延缓作用，起死回生者甚少。
可以说，桃源超市的停业转手，表面看是经营效益不佳，但往更深里思考则是企业经营管理长期的不到位，整体运营思路跟不上行业发展的步伐。
一份标注签发日期为10月
17
日的“桃源超市告顾客书中”显示，卜蜂莲花已接手桃园超市门店，并将于今年
12
月下旬开业，不能说卜蜂莲花能做得多好，但在临沂市场最起码具备生存下去的能力是没有问题的。
也就是说，市场永远会存在，关键是企业经营者有没有不断审视一下，如果想体面的活下去，自己企业的问题有哪些是必须要改变和解决掉的了。
◎ 编辑：东风 执行主编：王彩霞
