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彭剑锋：一个优秀的CHO，至少应掌握的50项基本方法（附：华夏基石首席人才官CHO课程大纲）

华夏基石e洞察 · 公众号 · · 2024-03-23 07:39

正文

文 / 彭剑锋，中国人民大学教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团创始人、董事长
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
本文根据彭剑锋教授在 2023级华夏基石首席人才官CHO（春季班） 上的授课整理，文章仅代表作者本人观点

CHO要有专业自信、系统思维

大家上午好！前面各位老师都讲到了这次华夏基石首席人才官CHO班课程设计的基本思路、意义和价值。我想今天开班第一讲，讲一些基本的、本质的东西， 从专业的视角与 CEO 的视角看待人力资源管理 。

我的基本观点是，人力资源管理者首先要坚守专业，确立专业自信，换句话说， 人力资源 管理是科学,是一门 专业，要以 专业能力赢得尊重 ，并为企业创造价值。这是人力资源管理者的职责基点。

同时，我们要跳出人力资源的专业职能的认知局限。中国企业发展到今天，人才已经成为企业的核心竞争要素，尤其到了产业互联网时代，人力资源管理不能局限于人力资源专业职能这一亩三分地，要有更宽广的视野，更宏大的价值创造空间，所以我们说要跳出专业看专业，要有经营者思维。

这次课程的主题是“CHO的经营者思维”，首席人才官要像企业家、CEO一样思考组织中的人力资源问题，所谓冠以“首席”二字，意味着首席人才官既要从人力资源专业职能视角，又要从CEO的视角,从经营与战略角度、从公司治理角度去思考人力资源问题。

我们说，人力资源是企业的第一经营资源、第一战略要素、第一驱动力。怎么才能变成企业商业成功与持续成长的第一要素/第一驱动力？这需要我们通过人力资源系统解决方案，做出三大贡献：第一，支撑战略；第二，推动业务增长,帮助业务经理解决人的难题；第三，实现组织和人才的发展。

作为首席人才官，更重要的是，要有系统思维，而不是局限于某一方面的工具、方法。最终是要提升组织打胜仗的能力。

人力资源本身是门专业，是门科学，同时也是职业。“学有专长，术有专攻，以此为生，精于此道。”这是我们对职业化的16字基本定义。

大家一定要明确，人力资源管理跟其他学科不一样的地方在于，它是一个交叉应用学科,它的管理对象是有思想、有情感的人,是生命有机物,不能象对待物一样,对人不能拆开来、掰碎来,脱离人文环境和工作群体进行管理和研究 。从事 人力资源管理 的人知识面一定要广 ，管理学、心理学、社会学、经济学、法学等都是人力资源管理的理论基础。同时,人力资源管理者要有人文精神和情怀,要通人情。为什么人重要？泰勒（美国管理学家弗雷德里克·温斯洛·泰勒）是个效率工程师，当年他提出“科学管理”，就是源于研究机床前的工人怎么提高工作效率，他选拔最优秀的员工，研究他们最优的时间与动作，总结、提炼、简化、规范化、标准化，然后用这一套标准化的动作培训工人，一下子提高了效率。这就是“科学管理”的来源。所以“科学管理”本质上是对人的研究,是对人的价值的尊重。所以泰勒说，科学管理是一场心理的革命。不是我们现在许多教科书上讲的认为科学管理是基于经济人的假设,科学管理不把人当人看待,科学管理泯灭人性,这是对科学管理的误解。

参与、推动中国人力资源专业体系建设

人力资源专业是什么时候建立起来的？

中国真正建立人力资源专业，始于 1993 年，教育部正式批准，人力资源开始有了本科；2003年批准了我们可以有博士。我们讲一个学科完整与否，你就看有没有本科、硕士和博士。93年到03年，以中国人民大学劳动人事学院为核心,中国构建起了完整的人力资源学科体系。

大家可能会问，彭老师，你是怎么进入人力资源管理领域的？

我读本科时没有人力资源专业。我79年上大学，本科学的是国民经济计划。 当年我是我们 宜春市 的文科 高考状元。大家问我报 考什么学校。那时候我抱着当官的心态，哪个学校能当官？人民大学能当官,据说人民大学至少培养地委书记那样的大官 。哪个专业能当官、“权力”最大？国民经济计划。当时一心想当官， 就这么做的决策。

学了四年，我对计划经济不感兴趣，但当官的愿望始终有。所以本科毕业时我就到劳动部实习，当时计划劳动局的领导说,你毕业后可以到综合处当秘书。后来我为什么没去劳动部工作？

正在我考虑工作还是读硕士的时候，碰见了我们国家劳动经济学的泰斗，赵履宽教授。那时候他在我们计统系下设的“劳动经济研究室”，正将“劳动经济研究室”扩展到与系平级的独立的劳动经济研究所,要扩招硕士研究生，哪时鲜有人知道什么叫“劳动经济”。

不像现在考研很激烈，那时候是老师求学生“你当我的学生吧”。

赵老师找到我，“别去政府部门工作了，你读我的硕士吧！”

我说，“读什么硕士？”

“劳动经济，比你计划经济好。”

“劳动经济干什么？”

“决定中国未来社会经济发展的两大问题，一个是就业问题，一个是收入分配问题。”

79年，赵老师在人民日报整版发表了一篇文章，在中国第一个提出“按劳分配”；他还是国务院政策研究室工资组的组长。

我听赵老师这么一“忽悠”，就问这个专业怎么考。

赵老师说，“你只要报考就行，其他不用管。”

结果我发现就两个人报考，专业给我了 89 分，就这么“稀里糊涂”读了劳动经济硕士。

劳动经济本来属于应用经济学，研究宏观问题，我为什么搞微观人力资源研究和教学呢？

85年，人民大学劳动人事学院开始招生，缺老师。赵老师就“忽悠”我，“上海有个老师陆红军,在北京开人员功能测评培训班，讲怎么科学选拔人才，有一套工具方法。我推荐你给陆老师做个助教,免费听一周课，回来你开一门课，讲怎么评价人,现在干部专修生和本科生都需要开这门课。”

搞测评，得强化一些基础知识。所以赵老师又推荐我去北师大旁听了普通心理学和心理测量学，到北大旁听了袁方老师的劳动社会学。这样, 我把北师大油印的 心理测量学教材 和陆红军老师的 人员功能测评作为范本 ，在劳人院干部专修生 开了一门课叫《人员素质测评》,并独立编写了第一本《人员素质测评教材》 。那是 85 年，我还在上研究生，就走上了讲台，从宏观转到了微观，86年硕士毕业后自然 留校当了老师。

那时候我国学科体系中只有劳动经济专业，没有人力资源专业。我就负责筹建成立了“人事行政管理教研室”,88年,我刚评上讲师,经赵老师及董克用老师强力推荐,学校就任命我为人民大劳动人事系副主任,哪时在人民大学,对外称劳动人事学院,对内称劳动人事系,学校任命赵老师为劳动人事学院院长兼劳动人事系系主任,董克用老师和我则被任命为劳动人事系副主任；后来董克用老师接任院长,我则由劳动人事系副主任改称为劳动人事学院副院长。为什么我特别强调要敢用年轻人,提拔年轻干部？那时候我还是讲师，我们人事行政系有德高望重的于祖尧教授、全志敏教授、孙彤教授、、张德信教授、陆国泰教授等一批职称、资历、学问都比我们高的教授,但他们都不恋官位,甘当人梯,全力支持年轻人担任行政管理工作。

于是我与大家开始组建人力资源系，没有专业，就打着括弧“人力资源专业”开始招生，招的是劳动经济，教的是人力资源管理，在引进西方人力资源教材及学科体系的基础上不断完善,形成自成一统的教材与学科体系,从88年开始不断升级，到93年教育部本科目录中正式有了人力资源这个专业。

我一直没离开人民大学。虽然我创办了华夏基石管理咨询公司，但我们始终定位是研究咨询公司。

战略性人力资源管理是趋势

作为首席人才官，我们一定要认识到人力资源管理是个系统工程。无论在国外，还是在中国，战略性人力资源管理是个大趋势。

从模块上讲，人力资源有四大经典功能：

（1）吸纳功能。你的组织是否具有人才吸纳能力，把真正优秀的人才吸纳进来。

（2）维系功能。人才进来之后，你能不能维系。

（3）激励功能。激发人的内在潜力。

（4）开发功能。

围绕这四大功能，人力资源有十大职能活动：

一大牵引与前瞻顶层设计系统：人力资源战略规划
两大基础系统：职位系统与胜任能力系统。 虽然现在很多高科技企业强调职位不重要，其实职位和能力是永恒的，人与事是构建人力资源管理的两大基础。
一大基础平台：知识与数字化平台。这里的“数字化”最重要的是实现知识的流动、人与人的沟通和协同。
六大专业职能：招募与配置、考核与绩效管理、薪酬激励管理、再配置与退出管理、沟通与劳资关系管理、培训发展管理。企业不论大小，都会涉及这六个职能。

当然，现在还有“10+1”，（“1”）就是外包管理。但外包不是人力资源常设的职能。

首席人才官必须认识到，一个企业要构建体系，应该包含什么样的专业职能。

把专业职能进一步合并，后面我们会讲腾讯的“三支柱”，它把人力资源分成了三个模块：一是 COE 中心，承接战略，落地文化；二是 SSC ，专业化与 平台化管理；三是 HRBP,支撑业务 。

现在腾讯提高了人力资源平台化的力量，把SSC升级成了SDC中心，不只做日常化的平台工作，还开始开发人力资源产品和服务，打造人才供应链，打造员工服务链，提高人力资源的专业化、技术含量。

SDC为用户创造价值。人才也是“客户”，如何为客户提供产品和服务？人力资源管理也是一个产品、服务机构。HRBP推动业务发展，COE连接战略，牵引组织发展。

上述十大职能是经典的人力资源管理系统，现在很多企业用“三支柱”体系，一个对接战略，一个推动业务，一个平台化服务。这是华为、腾讯等国内很多大型企业都在用的系统。阿里在“三支柱”的框架里面加了“政委制”，HRBP变成了政委。但是“三支柱”在国内中小企业成功率不高。

简要总结： 人力资源第一是 门 专业，第二是机制与制度 系统。第三是技术与方法体系 。

优秀 CHO 至少应掌握 50 项基本方法与技术

“思想红、根子正、嘴巴严、没专业、搞人事”，这是对我们传统组织 人事干部形象的经典表述 。

实际上，人力资源是有专业的。除了完整的学科体系，人力资源管理有技术、有工具方法、有技术含量。技术体现在什么方面？

从我们做咨询的角度讲，CHO至少应该了解（不一定要掌握）五十项基本技术与方法， 真正优秀的 CHO 还要掌握它。人力资源管理要以专业性、技术性赢得专业自信。

（1）首先要掌握人才盘点技术，首席人才官首先要知道人才的“家底”，跟企业未来战略和经营发展需要有多大差距，人才盘点的方法论是什么，从哪些维度开展：常用的有“五定法”，阿里用的是九宫图法，很多企业用的是人才地图，现有人才如何提升要用IDP计划、DDI人才发展模型。

（2）人力资源是战略资源，人才要打提前量，你要有人才战略规划技术，涉及人才需求分析与预测技术、基于战略成功关键的核心人才地图、人才战略规划模型、人才战略五星模型、人才战略标杆基准法。

（3）刚才我们提到了，三支柱人力资源管理体系设计、HRBP体系设计五步法与阿里政委制。 作为首席人才官，你起码要了解三支柱是什么，企业应该用传统人力资源管理体系还是引入“三支柱”体系，什么是 HRBP ，阿里的“政委”跟 HRBP 是什么关系 。

（4）人才机制与制度系统设计。组织最重要的是人才，激活人才靠什么？靠机制。这里面涉及文化价值引领机制、内外市场选拔任用机制、绩效承诺与责任担当机制、授权赋能机制、价值评价与监督机制、价值分配与激励机制、竞争淘汰与退出机制、持续奋斗者机制、能力发展与自我批判机制。

（5）事业合伙人机制与制度设计方案。现在对知识型员工越来越强调共创共享，事业合伙。你就要清楚合伙人标准、合伙人治理与决策、合伙人责、权、利机制设计，我们华夏基石提出了合伙人机制的三十二字方针，等等。

（6）人力资本价值与价值实现。现在很多企业都在制定人力资本定价模型，为什么要定价？ 因为我们对高管到底应该分多少钱，现在只是凭借双方之间的感觉，那么人力资本到底创造了多少价值，该分享多少，是有模型的 ，比如济南人力资源研究院提出的人才有价四CAI模型等。

（7）职业规划与人员编制技术。作为首席人才官，你得了解按照企业现有规模、利润到底需要多少人，职位类别、职务设计、人员编制与合理性检验六步法。 企业高质量发展的核心是人均效能提升。企业做大以后，怎么判断人均效能，用多少人合适，这就是老板现在关心的东西 。

现在都在谈扁平化，扁平化到底对不对，什么条件下才能扁平化。

不同企业的职位、职级不一样，职位类别和级别的设计非常有学问。 华为当年为什么设计“资深副总裁”？因为要让一批老员工退出，让他们有感觉，让出位置，给足荣誉和待遇。这就是艺术 。

（8）职务分析评价技术与职位（角色）说明书。他的角色是什么，如何对工作任务进行定义，他的工作任务跟公司战略是什么关系，如何确定任务的边界。

（9）职务价值评价技术。怎么评价这个岗位价值有多大，国际上是有方法的，一个叫海氏法，一个叫IPE法。作为人力资源总监，你得清楚海氏法适合什么企业，IPE法适合什么企业。

（10）员工职业通道、任职资格与管理体系设计。一个企业要设计多少职业通道，升职随着能力走，能力的标准是什么，怎么设计、认定，这里面也是有专业的。

（11）战略解码与绩效管理体系构建（BEM战略执行力模型、BLM业务战略领先模型、GROW模型与绩效辅导）

（12）PDCA循环与有效管理者技能基本功（目标与计划、辅导与方案、指导与纠偏、反馈与改进、管理者十二项基本功）

（13）KPI绩效指标体系与绩效管理（KPI设计与量化技术、成功关键图与KPI指标、QQTC四维度指标提炼模型）

（14）平衡计分卡与绩效体系设计（平衡计分卡与企业战略、战略地图法、基于平衡计分卡的指标框架），要注意， 一个高速成长的企业、创业企业不能搞平衡计分卡，否则就搞死了 。

（15）OKR设计与应用工作坊（谷歌OKR经典五步法、字节跳动OKR法）。我一直在跟踪OKR， 字节跳动正在逐步抛弃 OKR ，因为OKR带来很多问题，现在OKR和人力资源部的绩效管理是两回事， OKR 只是目标管理，不再是企业绩效管理的核心方法 。OKR到底是什么？适用于什么企业？OKR的操作技术是什么？作为首席人才官，你得了解。

（16）EVA绩效考核体系设计（EVA核算与EVA激励计划）。国有企业的CHO应该了解什么叫EVA，EVA叫价值增值法，考核时不只考核所谓的利润，还要考核超过股东投资平均成本以上的增值部分。国际上对高管的激励主要是EVA激励，利润分享主要建立在EVA之上。

（17）360度评价与周边绩效评价（内部客户满意度评价）

（18）面向流程的绩效评价（流程绩效与里程碑绩效标准）。 很多工程型项目、服务企业的考核是面向流程的，不是结果导向。

（19）6S绩效管理模型（宁高宁模型）

（20）企业全面薪酬体系框架与薪酬策略

（21）企业薪酬体系构建模型与技术（八步法、3P+1M模型：基于职务、能力、市场、绩效薪酬设计、宽带薪酬设计）

（22）国有企业强调比较多的，薪酬总额确定与薪酬总额核算方法。

（23）薪酬结构优化、调整方法与技术

彭剑锋：一个优秀的CHO，至少应掌握的50项基本方法（附：华夏基石首席人才官CHO课程大纲）

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