作者：欧德张&赵冬存
综合自：老张说、初橙资本
深度剖析271考核体制
作者：欧德张
271
的考评体制是一种绩效管理的工具，发扬壮大于美国GE，无论是在杰尔韦尔奇的自传中，还是最新的著作《商业的本质》一书都非常推崇，认为是企业要“赢”的关键。在国内用的较好的公司就是阿里巴巴，近来改成361，这个并不改变其本质，仍然还是把团队的人按照绩效结果评定一个正态分布：
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20-30%是A类绩效
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60-70%是B类绩效
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10%为C类绩效
根据这个绩效评定决定绩效奖金或是晋升辞退。对于这种绩效评定的方式，有的管理者深恶痛绝，认为是无谓的折腾，过于功利，把人分为三六九等。也有一些管理者非常拥护，认为非常公正，体现了绩效管理的本质，坚决在企业内部推行。271考评体制对于企业而言到底有什么样的价值，且听我细细道来：
任何人和组织都无法避免的考评和区别对待
无论你喜欢还是不喜欢，在每一个人生存的生活或是工作空间中，我们都主动或被动的在考评或是区别对待。学校时，有考试评分机制，考的好的进重点大学，一般的进普通大学；你去参加球赛，有上场的，有替补的，有二线队伍的，这些也都有相应的考评和区别；根据不同人的能力，经验，知识，天赋，公司会给不同的人开出相应的薪酬福利，对于这些我们从不陌生。
对于企业也是一样，无论我们在企业内部进不进行区分考核，无论管理者是喜欢或是憎恨，在市场上，在客户端，你始终面临着被区分考核，有的企业连年利润上升，股票大涨，有些企业入不敷出，濒临倒闭，请问这些考核由谁作出？
由客户，他们在无形中对你的产品和服务进行了区分的对待，埋单，深爱，或是置之不理。那么请问影响客户做出不同打分的标准，本质上又是什么呢？是我们团队和其它同行团队，针对赢得客户作战能力的比较！
战场上，只有那些懦夫才会反感区分对待，而真正的英雄最反感的是搞平均主义，所以
绩效管理的真正的核心是：找出优秀的人，并给予区别化的对待。
不断的进行271的考核机制，让业绩“1”的员工出去找到更合适的地方（1并不是不优秀或是差的员工，而是不适合当下组织目标的人），剩下的员工继续正态分布和271，这样就可以保持一个精英化（这里的精英指的是适合组织发展和成长的人，不是绝对的精英）的组织，
要在市场上“赢”，就要和“赢”的团队在一起。
271是最重要的管理抓手和领导力训练工具
如果说在诸多的管理工具中，让其在企业管理中牵一发而动全身，并能够成为最重要的那个，我会选择271的考核机制。
企业是以目标为集成的团队或组织，短期目标是绩效目标，再长点是战略目标，更长的是愿景目标，想要基业长青的是使命目标。
271的考核机制和打分也是从
制定目标
和达成
目标共识
开始的，光是这一点，各级的管理者就要做大量的工作，确保每一位的绩效目标和企业的战略，愿景，使命在一条跑道上。
假如你问一家公司的员工：你知道你的工作结果上级主管是如何评定的吗？你在工作中上司最欣赏的部分是什么？你在工作中所需要做出的最大改善上司认为是什么？可能能完整答出这些的员工比例是少之又少，但是这些对于员工来说非常重要，不然的话，无论他怎么做有可能都是错的。
是什么可以促使管理者去做这些事情，并不是靠上天保佑阿弥陀佛，而是用有效和强有力的机制去推动，那就是271的考核机制。
在打分考核的曾经案例中，对于“1”的员工，很多管理者经常会觉得非常痛心和舍不得，只是我们很清楚，
等到打分结果出来的时候已经来不及了
。从而促使很多的管理者在平时的管理中就加强了沟通和辅导，让绩效面谈无处不在。
也会推动管理者真正把让员工成长放到工作的第一位，毕竟辞退员工是每一位管理者都不想面对的，尤其是面对一些在开始没有达成目标共识，过程中没有进行反馈和评价，日常工作中又疏于激励和辅导的员工，管理者会觉得内心有极大的歉疚和遗憾，而只有这种刻骨铭心的痛才会促使下一次正向行为的发生，是管理者通向成熟的必经之路，也是领导力的自我修炼。
271考核机制建立的关键是关于坦诚的文化打造
如果说绩效考核和绩效管理两者之间有区别：
绩效考核的焦点是针对过去完成的业绩进行打分和评价，而绩效管理的焦点是针对目标，对于未来可以改善的行动计划。
所以两者中间有一个非常重要差异环节，就是关于
绩效面谈
，而绩效面谈是针对员工进行坦诚的会话，对于在工作中的亮点，不足，需要改善的行动，需要获得的支持，最终一起制定出绩效的行动计划。
这种面对面直接坦诚的沟通机制文化的建立，不是一蹰而就的，
坦诚是一种化繁为简的力量
，只是并不见得每个人都喜欢，骄傲的杰克韦尔奇曾写下这样一段话：
我的老板经常告诫我不要过分直率，现在我在GE生涯结束了，但我要告诉你，是坦诚精神帮助GE获得了巨大的成功。
要普及这样的坦诚精神，需要耐心和时间，在建立过程中鼓励，赞美这种行为的发生，树立标杆和榜样，有时候需要老板亲自示范，甚至是夸张的展示，当你判断这样的坦诚沟通在企业中是大部分人的习惯时，再开始进行271差异化考核的推行。
归根结底，区别的考评制度其实是一种资源的分配制度，公司的资源是有限的，那就把它放到回报最丰厚的地方。
当然，271这种差异化考核制度并不完美，其实
没有任何一种绩效评估制度是完美的
，就象今天的高考一样，不完美，但全世界都在用。它的考核方式透明清晰，对业绩不佳的员工而言或许是一种解脱，去寻找更适合的公司，让优秀的员工更加激动兴奋，从而为每个人都创造改善现状，优化未来的机会，这种制度为优秀的员工提供了一个更好的待遇，微笑和坚持的理由。
绩效考核的关键要点
作者：赵冬存
如果我是业务团队的leader，我是非常希望愿意我自己来带领我的团队，并且我自己来设定我团队的工作目标，以及我自己来评价员工的工作成果并进行辅导。所以我会希望HR部门能够提供给我各种各样的数据的支持。
当然公司还会有其他的支持、管理部门，比如说财务部门、规划部门、投资部门、运营部门等等。这些部门往往会对绩效数据进行支持、分析和追踪。那我一定不希望这些支持部门来告诉我，应该在那些地方花钱，成本怎么控制，员工谁应该晋升。
所以这里就涉及到，这些部门之间关于绩效考核方面需要有一个
明确的边界线。也需要明确在业务部门、HR部门、管理部门之间需要存在分工。
在分工的同时，也需要了解分工的边界和修正的可能性。
业务部门：
指标设定和目标设定、日常管理、绩效辅导、阶段性修正、对员工工作成果进行评价、绩效结果分析与评定、绩效反馈
HR部门：
数据指标库管理、阶段性数据追踪、辅导和修正、对绩效评价结果进行统计
公司管理部门：
数据指标设计和确定目标值、阶段性数据追踪、辅导和修正、奖惩应用
明确了在我们的团队中，绩效考核的能力范围和分工之后，我们需要考虑的是：
到底什么时候来做绩效考核？
一般结合以下三点来考虑：
1. 团队的规模。
当规模有点大，没有办法通过创始人、管理团队来把握得住的时候。
2. 实际的工作和业务情况。
尤其是业务的复杂程度。公司业务对管理开始有一定要求，工作中出现了比较多的表格和控制文件的时候。
3. 公司对管理规范的要求。
这方面的要求是不是上升到了一定程度。或者公司准备开始进行规章制度等管理建设的时候。
比如：有的朋友会说，自己公司存在着很根本的问题就是没有去做绩效考核。但是其实还是要从公司的基本情况出发，每家公司的情况是不同的。更多的时候，我们首先要考虑的是：公司的核心业务、问题是什么？
任何时候是存在主要矛盾和次要矛盾的。尤其对于创业公司来说，是寸时寸金的。公司的效率，拿到业务结果的紧迫性更大。
在那种情况下，很多的创业团队是靠自我驱动和自我激励为主的。这时候如果说你的团队规模没有那么大、工作和业务情况也不复杂、公司对管理方面的要求也不硬性，去做绩效考核，那恰恰是对创业团队时间、效率的一种损失。
创业团队并不需要一开始就花费精力，去做一个完善的绩效考核系统。
我们一定要去思考：什么时候做绩效考核？为什么要做绩效考核？绩效考核出来后如何去应用？
明确了什么时候来做绩效考核之后，我们再来看看一些常见的绩效考核方式。这些绩效考核方式也各有其所适应的场景，并不会有一种方式是适合所有的情形的。
事业部或独立分公司（非常明确的可量化、需要独立负责人有比较大的自由度）
1. KPI的分解逻辑：自上而下。
从公司的商业模式，最好是利润公式开始向下分解。
2. 并不是分解之后，指标库中所有指标都会用得上。但是在建立指标库的时候，尽量完善一点。而且，指标库并不是一成不变的。
3. 创业公司是不是一定要做KPI。
例如：小米公司是没有做KPI的。反而通过授权和信任，给员工自由度，让员工用自我驱动、责任感等方式来达到目标。
1. 设置KPI比较困难（员工找到目标并且高度投入的来实现，员工的投入程度很难去衡量的情况下），OKR则能引发思考。
2. 与KPI的自上而下分解逻辑比起来，自下而上相对容易。
3. 团队成员有共同语言，并高度自律，团队成员自我控制投入程度，投入过程中团队成员深入思考深度投入，团队控制投入的产出结果，其他方式都很难控制产出结果。
4. OKR的结果是不与个人利益挂钩的。
5. 强调过程和结果之间的互动。
6. 作为绩效考核的参考，不能当成绩效考核。
7. KPI解决不了的问题，OKR也不一定能够解决。
赵冬存：
其实依然不是绩效考核能够解决的问题。你需要问自己一些问题。
第一层问题，你为什么要做绩效考核？是否需要？
第二层问题，员工走，是跟绩效考核有关的吗？也许更多的是管理问题而不是绩效考核问题。
所以271打不下去，需要拆解成两块。
第一块是你要判断一下你是否需要做绩效考核，是否适合做271：在应用绩效考核结果的时候，是否需要271，还是361，还是28，还是其他的任何方式。
第二块是271打不下去的原因。
如果现在的情况是一定要做绩效考核，而且一定要做271分布的情况，你的管理人员或员工，他们是什么样的态度，以及是什么样的情况导致271打不下去。
是因为工作量的问题？工作目标的问题？还是工作内容的问题？问题到底出在哪？他所提出来的问题，有没有其他解决的方案？如果能解决，271是不是还是打不下去？所以要考虑的是为什么打不下去。
再回到第二层问题，员工走，真的跟绩效考核有关吗？还是其他的原因？建议使用六个盒子来诊断一下自己的体制。
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