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头衔是非常重要的。
但在一些公司中，比如我的第一家公司，头衔就被淡化了，因为高管们认为头衔无关紧要。但是，没有人不在意头衔。因为头衔能为我们提供一个人的基本信息（这个人是做什么的）；头衔还能帮助我们归类，并决定我们接下来与这个人互动的形式（此人是否资深？我们该如何和他沟通）；头衔是有分量的，无论是经济地位还是社会地位，头衔都显示了一个人的价值所在。通常，头衔被视作一种激励工具，因为它标志着一个人在组织中的进步，证明他在自己的岗位上获得了成功。
但如果把晋升比喻成一个结构复杂的大蛋糕，那么头衔只是点缀在上面的糖霜而已。
和头衔一样，晋升也是一种有效的激励方式，对成就需求和权力需求较强的人来说尤其如此。
晋升是个人成长的标志，并且通常与工资上涨、权责扩大挂钩。
所以，晋升大多数情况下会让团队成员感到开心。而作为管理者，我们当然希望团队成员在这里工作得开心。但是，提拔团队成员并给予头衔的方式可能会带来意想不到的后果，有时甚至会造成管理者和下属们都不满意的局面。我们通常怀着美好的愿望来给予员工晋升机会和头衔，想以此来表彰工作表现好的员工，但很多管理者事后会感到后悔，如果当初考虑得再仔细一点就好了。这里举一个案例来分析一下原因。
马丁是一家势头强劲的初创公司的第22号员工。早年间，他以运营总监的身份进入这家公司，一度成为首席执行官的左膀右臂。他搭建了公司的运营系统，制定了运营规则，使公司一步步发展到今天。首席执行官非常信赖马丁，为了感谢他对公司的忠诚以及他为公司创造的价值，将马丁晋升为运营副总裁。仅仅四个月后，又将马丁升为高级运营副总裁。这家公司还没有其他高级副总裁职位，因此马丁的“高级”头衔显得很有价值，这让马丁对自己的晋升感到非常兴奋。
六个月以后，公司业务扩张迅速，获得了B轮融资，并招聘了一批新的人才。很快，让人事部门头疼的事情发生了。首先，新入职的副总裁在经验和能力等方面远超马丁。这些高管在面试时已经有了质疑：为什么马丁是高级副总裁，而他们只能是副总裁？他们认为自己比高级副总裁更有经验，却只得到了较低的头衔（他们的质疑不无道理），这给公司吸纳新的人才造成了阻碍。
同样，公司里的其他总监看到了马丁飞速晋升为高级副总裁的过程，要求自己也得到晋升，理由是他们的职责与马丁相似，却只有总监的头衔。最后，公司的首席执行官意识到，马丁履行的职责以及其能力实际上与其他大企业中同级别的高管并不相称。马丁擅长的是总监级别的工作，并不具备高级副总裁级别的实操能力。其实公司需要一个比马丁更有经验和能力的人，但因为马丁坐在了高级副总裁的位置上，除了首席执行官，没有比这更高的头衔了。这意味着，马丁必须面临一次尴尬的降职，首席执行官才能再聘请一位比马丁职级高的人。仅仅过了六个月，马丁就将失去高级副总裁的头衔。
经过多次艰辛的谈话后，首席执行官最终将马丁降级为副总裁。马丁因为觉得在整个团队面前丢人现眼而大受打击。但接下来感到沮丧的是这位首席执行官，因为尽管马丁还拥有副总裁的头衔，但他连这个角色都没有扮演好。
晋升方程式
我们或许都听说过
“彼得原理”，即个人因为表现优异而得到晋升，直到最终在组织中上升到一个他们完全不能胜任的职位。
这种现象之所以发生，是因为给予某人晋升的理由是错误的。我们提拔某个人是因为不希望他离开组织，我们感激他一直以来的辛勤工作和对组织的忠诚，感谢他在目前岗位上的出色表现。同时，我们也想向其他团队成员展示晋升的可能性。
但正如马丁的案例所展示的那样，有时晋升会带来一系列混乱。在试图通过晋升和改变头衔让某名团队成员感到满意的过程中，我们可能得罪了一整个公司的员工，还给接下来招聘新的顶尖人才设置了障碍。最后，我们要花费大量时间和精力与团队成员协商头衔，矫正之前的晋升。如果员工没有按照预期的节奏在组织中获得晋升，他的积极性就会受到严重打击。于是，我们最终贬低了晋升的价值，它不再像原本那样具有激励性，反而成了一种理所当然的、让团队成员麻木的存在。
如何防止混乱的晋升？我向大家推荐一个名叫“晋升方程式”的工具
（见图1）。我总是喜欢尽早地和团队成员沟通这个方程式，我在给员工晋升机会的时候也是参照该方程式来决策的。
图1：晋升方程式
绩效突出意味着员工在当前岗位上表现出色。他不仅对当前岗位的工作得心应手，甚至还掌握了更高职级所需要的能力。
超越同级意味着如果有一群人在竞争一个晋升名额，那么其中有一个员工比其他人经验更丰富、能力更全面。当然，对小型企业来说，这部分可能不成立，因为每个团队成员的同级同事很少。
岗位空缺意味着的确有一个新的角色需要有人承担，而且这个角色的存在确实有价值。更准确地说，这个新岗位有新的职责要求，与某个员工当前的职责不同，承担新的角色对他而言意味着晋升。
对多数企业来说，岗位空缺是尤其需要注意的。晋升意味着一个人需要承担更多的责任，能满足企业更高的要求，而不仅仅意味着他能胜任当前岗位的工作。如果一家企业不需要更高级的职位或者业务不再扩张，那么是不会有人晋升的。如果给团队成员涨薪或者给予更多奖金，但是该成员却没有因此承担更多的责任，就不能算是晋升。如果一名员工不能承担更多责任，那么不要让他晋升。
作为一名优秀的管理者，在员工晋升和获得头衔方面，你还能做些什么？
给予晋升机会的6个要领
1. 坚持使用“晋升方程式”。
首先也是最重要的一点，坚持使用“晋升方程式”，不要违背其中的原则。要给员工介绍这个公式，直到他们都清楚晋升要求为止。
2. 设定晋升周期。
比如每半年或者一年给予员工一次晋升机会，这意味着晋升是有一定周期的。如果你总是临时晋升员工，团队成员会在这一年中想尽办法恳求、询问，甚至用欺骗的形式要求晋升，这些会让你筋疲力尽。在某些特殊情况下（如员工突然离职，你需要提拔某人来填补空缺，或者某个岗位的职责要求发生变化等），晋升情况可能会突然发生。但这应该属于例外，而不是常态，一定要清楚地向团队成员传达这一点。
3. 不要急于晋升员工。
晋升的间隔时间取决于个人能力的提升速度。根据一般经验来看，较长晋升周期的容错率也会更高。职级较低的员工可能会更快地晋升到下一职级，因为他们的工作职责可能会快速增加。而中高层员工可能需要经过3～5年（甚至更长时间）才能迎来下一次晋升。管理者可以尽可能地让晋升周期拉长一些，不要急于晋升员工。例如，可以让一个基层员工等待18～24个月之后才获得一次晋升。一开始你可能会觉得时间很漫长，但一旦组织运转起来，时间会过得很快。
4. 再次强调：要明确岗位期待。
管理者要尽可能地明确自己对提拔某名团队成员升职的要求是什么。要尽早并经常与这名成员沟通，讨论他个人需要具备哪些能力才能晋升，让他心中预期的晋升时间与你的计划保持一致。不要等到开展绩效谈话的时候，你才意识到团队成员一直期待升职，但你却不知该如何安排，这真的非常糟糕。总之，要尽早地与团队成员沟通升职的能力要求，以免在晋升周期中出现意外。
5. 通过“能力矩阵”来引领员工成长，而不是设置条条框框。
提前建立好一份能力矩阵表（见图2），表中列出各职级的能力要求。它能帮助管理者为团队成员的晋升提供指导，让他们提前做好准备，并对自己未来的发展方向心中有数。但是管理者也要辩证地看待这个矩阵，因为有部分员工会把矩阵理解为一套硬性规定，认为自己只要能在每个能力后面打上“√”,就一定能迎来晋升。当这种情况出现时，请提醒他们把“晋升方程式”的各项要求结合起来。
组织应当确定每个职级和岗位的员工关键能力。在列表中增加分栏来反映对应的能力类别(例如客户关系相关技能、职位基本技能)。晋升至新的职级之后，原有的技能仍旧需要发挥作用，新的能力也应该添加其中。
6. 像迎接千禧年到来那样，庆祝员工晋升。
当员工获得晋升时，管理者要为他热烈庆祝这一时刻。不仅要让这次晋升成为该员工的高光时刻，也要让团队其他成员明白这个人为什么能获得晋升，他做出了哪些成绩。当然，这种庆祝仪式只有在管理者并不经常提拔员工时才会有效。
给予头衔的4个要领
1. 是否给予头衔是不能协商的。
在招聘谈判中，不要让头衔成为讨价还价的筹码。当你想招聘一位你真心看好的候选人时，如果他们不能得到更多的薪资，可能会要求一个更高级的头衔。这对你来说或许是毫不费力的举动，毕竟头衔是“免费”的。但千万不要冲动。如果现在较低的头衔与他们的岗位职责是匹配的，薪资也是与这个头衔对应的，那么一切正常。但如果其他条件不变，只有头衔变高了，将来会带来一系列问题，让你的组织陷入混乱，最终导致整个团队养成夸大头衔的风气。有一天你会突然发现，团队里除了你之外基
本都是副总裁，没有中层领导和基层员工了。
2. 对高级头衔“吝啬”一些。
同样，在公司成立初期，不要过早地设置高级头衔。当公司规模较小时，“营销主管”之类的头衔足以代表营销业务中职级最高的人。而当公司规模扩大一倍之后，你希望招聘一位营销界的明星，这时可以给出“首席营销官”的头衔。这样你会省掉很多痛心疾首的过程，新的首席营销官的职级自然在原来的营销主管之上，你无须剥夺任何人的头衔。
3. 允许外部和内部头衔存在差异。
团队成员对外展示的头衔和公司内部不一样也没关系。对某些岗位来说（比如销售岗位），外部头衔对开拓市场非常重要，如果没有“区域销售经理”的头衔，那么销售人员连销售领域的大门都进不去。但管理者要清楚员工在公司内部的职级和对应头衔是什么，不要和外部头衔混为一谈。总的来说，你无须在乎团队成员在招聘软件上是如何“吹嘘”自己的（在合理范围内就行），只要他们清楚自己的内部实际职级就可以。
4. 保持同职级的头衔一致。
尽量在公司内部实行统一的头衔命名方案，比如部门负责人称为“总监”，那么同职级的人就都称为总监：运营总监、市场总监……如果称其为“主管”，那么同职级的人就都称为主管：运营主管、市场主管……这种一致性有助于公司发展，尤其有助于规模扩张。
