所有高成长背后，都是团队给力

在企业的发展过程中，形形色色的人，为了这样那样的目的，聚集到同一个地方。

领导者、管理者、执行者，是组织效率、运行流程的一部分，最终也将是企业命运的一部分。企业的所有想法，都要落实到每个人的行动中。人的问题，就成为所有问题中最根本的问题。

如何具备领导力，你能领导谁，如何组建团队，如何快速成长？让我们一起来看看长江商学院EMBA校友、顺为资本合伙人周航的思考。

作者 | 周航 长江商学院EMBA 3期校友

来源 | 笔记侠

比如雷军，他是非常勤奋的企业家，从早上8点工作到晚上9点，这点我自认为做不到。我也看到马云口若悬河的感染力，能把所有人的激情调动，我能学吗？也不行。

比如，我看《腾讯传》觉得，马化腾对失败、失误的包容造就了腾讯。

如果没有对一些边缘化部门的包容，比如QQ邮箱的包容，就不会有后来的张小龙，更不会有现在的微信，所以“包容”这个词可能就是马化腾塑造的领导力。

但我的朋友梁宁告诉我，事实不完全是这样。

她近距离观察过腾讯，虽然从最终结果看，是马化腾的包容带来了创新，但实际上，马化腾是一个做决策比较慢的人，尤其是当他面对错综复杂、可能让别人尴尬的事情时，他往往不知道怎么弄。

当不知道怎么处理时，他就不去处理，这就得到了一个结果：他对边缘化部门的包容。

好像所有人都不假思索的认为，当然是领导爱你的人。这么多人爱你，他们就愿意受你驱使，为你奉献，你自然对他们有了领导力。

当时我很质疑这一点。明星动不动就过千万的粉丝，他们是不是很有领导力？显然不是，明星并不是这个社会最有领导力的人。

我在易到的时候，跟同事的相处就不是那么多，没有一天到晚跟他们泡在一起。而且当时我喜欢人的能力也有限，可能我只喜欢一小部分的人，有明显的亲疏远近。

虽然有的时候会跟同事们在一起，但我觉得那只是团队建设的需要，并没有真正享受那个过程。所以，这个状态肯定影响了我当时的领导力。

举一个例子。2007年，阿里刚刚收购了雅虎，曾鸣教授去做雅虎CEO，他让我去做顾问。我因此看了很多业务，临走的时候给曾鸣教授提交了一份报告。

我在报告里说：第一，雅虎的搜索肯定守不住；第二，只要雅虎还在阿里的大体系里面，肯定做不好。原因就是阿里做电商、偏销售，而雅虎做门户、做新闻，基因就不一样。

再比如，阿里后来也尝试做社交，但一直不温不火。没办法，这是企业的基因所决定的。

而相反的例子是，林肯是美国历史上最伟大的总统之一，是全世界最有领导力的人之一，但他并不是做什么事都有领导力。

在做总统之前，林肯曾经在军队里管过一个排，那个时候的他可以说毫无领导力，后来还被军队劝退。但是当了总统之后，他表现出了极强的领导力。

3. 去做与你的特质和领导力相匹配的事情。

公司初创时期，寻找合伙人，这是第一阶段，要做的是 “长心” ，即寻找与你志同道合的朋友合伙，搭建公司核心的文化与价值观；

有了合伙人之后，就开始搭建初创团队，这是第二阶段，要做的是 “搭骨架” ，即寻找对你和公司有信念的员工，确保公司有效运转；

等到公司发展壮大，需要招募“牛人”，这是第三阶段，要做的是 “长肉” ，即进行团队迭代，让公司稳步发展。

美团的王兴、携程的梁建章，都建立了“追随型”的合伙人形式，在团队中，有较为强势的地位。

凯叔讲故事的凯叔和朱一帆，尽管两个人认识的时间不长，却形成了“背靠背”的合伙人形式，各自负责各自的领域，也合作得很好。

比如我会技术，就找一个产品型的人合伙，再找一个销售型的人。其实不是这样的。虽然从普遍意义上来讲，创业公司合伙人的关系多是能力互补型，但在现实中，以此结构能够处理好合伙关系的公司并不是很多。

易到最初创业的时候，我也是这样的想法。后来发现，这就是一个妄念。

因为我们要面对的现实是：既没有钱，也没有品牌，生死未卜，最好的人凭什么要选择你？ 在这个阶段，能找到愿意跟着你一起干的人就不错了。

在初创时期，寻找那些简单的、愿意相信你的人反而更好一些。

初创公司的事业未来如何发展，可能连创始人也说不清楚，可是有人觉得这件事挺好，愿意相信你，或许他不够优秀，但这些都不要紧，在一个公司搭骨架的阶段，最应该做的是尽可能地凝聚相信你的团队力量。

哪怕你们的创业最终是错的，但因拥有一帮狂热的“粉丝”，相信你，跟随你，整个团队也会呈现出一种“相信”的状态，这种状态比高学历团队要好得多。