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近几年，围绕KPI的话题不少，前有索尼常务董事撰文称“绩效主义毁了索尼”；又有王石发微博指出“绩效主义像企业的脓包”；后来小米索性“抛弃KPI”。一时间，很多企业都慌了神，到底要不要KPI考核？以及什么样的KPI能发挥作用？
✤ 明源君听说过这样一个故事：
前些天和一位老同事聊天，说起我原来在海南X城工作时，开发一个3.5万平米的小项目，产品也是丰富多样，有洋房、别墅和高层，我们从公司成立到项目结束，一共7位员工，其中还包括一名会计、一名出纳和一名职业司机，房地产专业其实仅4位员工。
我是项目总，配备了2名工程人员，一名营销人员。设计阶段，工程人员负责；报建阶段，全员参与；招标阶段，工程主导；工程阶段，工程管控；营销阶段，营销对接；结算阶段，工程和财务配合；期间我们还完成4个亿的开发贷。当时做的也并不辛苦，事隔多年，我才幡然醒悟，是因为有股东们对我的支持和信任才会有这般自在！
我们一班人马，没有招聘、没有面试，没有请示报告，从各个项目公司抽调，一周搭了一个班子，集团当即发给我项目公司管理制度，还有若干招投标合同，一大批股东推荐的资源单位供选择。我在图纸未完成的情况下实行单价招标，同等条件下股东推荐单位优先（我的私心就是免责），主体施工单位、桩基、监理、设计、营销、门窗……资源单位很快就定完了。报建业务一直在同期进行，偶然出去陪陪酒也是很享受的。
其实不是我有多能干，而是我的老板太优秀，他给了我充分的信任和完善支持。顺便说一句，我们没有采用企业通行的KPI考核，也没有项目管理PMP，每月一张财务报表和一份工作说明书，几乎不占我的任何时间，只是一张表格。
从这个故事里，我们可以看出，足够的信任支持和可发挥的空间是多么重要。在放心大胆的前提下，有没有KPI都不是那么重要。房企在开拓新城市新市场时，对于创业型团队多放权，少考核，反而能开创新天地。
但是相比小米等互联网公司，房企的拿地成本太高，不可能有那么多试错机会，也就不可能有“抛弃KPI”的潇洒。此外，明源君认为，对于大多数房企来说，管理机制都还不够完善，更多的问题还集中在“根本用不对KPI”上，而非“用不用KPI”上。科学的绩效考核，需要制定符合自身实际的管理制度，建立起严密、合理的考评体系，才能促进生产力，发挥员工主观能动性。
一 照搬照抄，脱离企业实际情况
大家都在做绩效，却都在照搬和复制，每家企业的文化、运营以及想要达到的目标都是不一样的，照搬和复制的结果也就改变了绩效考核激励的初衷，脱离了企业的实际情况，因此失败率会很高。明源君之前写过一篇房企销售佣金的文章，就有某家房企的管理人员向明源君索要碧桂园销售佣金的详细设置，准备照搬。
有这种想法的房企不少，如果照搬有用的话，那任谁都能比肩万科融创碧桂园了。其实任何管理制度都是同企业的发展、目标相适应的，从来没有放之四海而皆准的考核标准。
二 职位分析不完善不科学
在绩效考评中，职位分析是前提。每个岗位的岗位职责、工作内容、技术含量等都是影响绩效的因素，也是确定员工岗位职责、制定岗位工资的依据。因此，对于不同工作性质和工作难度的岗位，是需要有不同的考核标准的。
而制定KPI的人力资源管理者，必须参与到企业的日常运营中，深入了解基层业务流程和运营，才能制定出符合企业实际业务情况的考核指标。
比如，房企对于销售部门，当然可以唯数字论，以销售结果为考核标准。但对于财务部门和其他职能类部门，显然数字是很难考量其工作效率的。
三 考核时受领导主观意识影响
许多房企的组织形式都是由上至下，员工的部门主管和直接领导都有参与考评的权利，比如，城市公司的项目，最后给到区域进行考评，如果有什么争议，最后可能还要上升到总部来拍板。跨越了这么几层之后，高级管理者对于下面实际情况并不了解，可能区域管理者主观觉得B城市的销售业绩不够好，给的考核结果低于A城市团队，但实际B城市的销售难度远远大于A城市，上级并不清楚这个情况。这么考评下来，反而挫伤基层组织的工作积极性。
四 当KPI大于一切时，KPI就失去了意义
KPI只是考核的一种，特点在于KPI主要从结果考察绩效，一切用指标来说话。KPI指标的设定紧紧绑定企业的战略目标和年度计划，它服务的是企业总体目标。它适合从关键业绩、关键任务和关键行为等多维度全方面地进行人员评估考核。
但是KPI考核有一些弊端，比如，员工不愿意承担更具挑战性的目标，公司或团队的目标不统一，团队合作困难等等。
而且， KPI并不能考核一切，比如，小米取消KPI是为了让员工更好的为用户服务，而用户的满意度是无法用KPI来衡量的。同理，房企的客服部门员工，能事事替客户着想，使每个客户都特别满意，但这种难以量化的效果就很难在KPI上有体现，反而有时候会导致反作用。
最终，会为了KPI上几个数字而忘了为什么出发。甚至，如果一个公司选的KPI和他的目标并不一致，就好比带着千万人往悬崖快速前进，那结果就更惨烈了。
在建立考核体系时，要根据企业的运营管理特点和战略发展，适当引入OKR管理体系、BSC（平衡计分卡），结合KPI指标、EVA指标进行考核。这样可以避免用单一考核指标形成短板。
一 房企的创新性项目适合使用OKR
OKR是那些喜欢主动工作、想要在工作中有更大发挥空间的公司人的福音，因此并不是所有的公司人都能立刻适应这套体系。它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。也因此，房企在做泛地产生态链上创新性项目时，比较适合使用OKR考核体系。此外，层级多的公司也适合OKR，它能解决部门之间的内耗或者方向背离问题。
✤ OKR的核心：
1、不以考核为目的
OKR是用来统一目标而不是用来考核的。首先是鼓励设定具有野心的目标，其结果用以衡量员工是否称职，以及该如何改进；其次是可以调整KR（关键成果，而不是目标），从公司、团队到个人都有不同层级的KR，所有这些KR共同确保公司按计划正常运营。
2、直接分解到任务
将目标分解为直接执行的任务（基于任务的关键成果），每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的，不是间接完成，更不是协助完成，最不能接受的就是“可能有帮助”。
3、全公司透明
每个团队及个人的目标和KR，包括最终的评分都是对整个公司公开透明的，这样既有助于统一目标和团队合作，也有助于体现价值贡献的公平与公正，同时还是一个不错的自我激励手段。
✤ OKR的执行：
1、 设定目标：
❶ 全员设定。公司、部门、管理者和员工均从战略开始设定自己的年度目标和季度目标。
❷ 从上至下。目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。员工个人可以先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，与管理者讨论后，做权衡取舍。这样可以增加员工的参与性和能动性。
2、针对每个目标设定其KR（关键结果）
❶ 目标要有年度KRs，也有季度KRs。年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一旦确定就不能轻易改变的。
❷ 可以调整的是KRs，目标不能调整。措施和方法（KRs）可以不断完善，且KRs的设定也应是管理者与员工直接充分沟通后的共识，以员工确认为主。
❸ KR是须具备的特点：必须是能直接实现目标的；必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的；必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，并设定评分标准；不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；必须是和时间相联系的。
3、推进执行（从关键结果到“行动计划“）
❶ 每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。
❷ 关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。
❸ 关键结果的项目经理是团队非常重要的成员，他们应能够调度和影响企业资源。如果他还不具备这个权力，就把这个权力给他；至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。
4、OKR回顾，与绩效评估
❶ 每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，但结果不直接与绩效挂钩。
❷ 真正的绩效评估会在每半年公司会对全体员工进行一次，主要是复核员工过去半年的业绩，并根据评估的结果变更业务职级和薪酬。
❸ 所有的个人绩效评估的成就内容及级别都是全公司共享公开的，一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在工作中更高质量的挑战和要求自己。
二 从战略出发，针对未来结果，使用平衡计分卡考核
目前使用此考核的是万科，在运用平衡计分卡过程中，主要是从公司愿景与战略出发，在公司财务、客户、内部流程和学习成长等四个层面，分解公司战略目标，量化考核公司各项指标，把公司的各项战略转变为具体的行动，有效地提升公司的业绩。
相比普通KPI专注当年目标结果，平衡计分卡可以对企业的长期规划进行量化考核。
1、原理：加强企业战略执行力
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略指导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了“执行漏斗”。
2、效果：比传统绩效考核达到多方面平衡
有效地突破了传统绩效考核把财务作为唯一指标的衡量工作，能够做到多个方面的平衡，其与传统的绩效评价体系相比，能够为企业战略管理提供强有力的支持、可以提高企业整体管理效率、注重团队合作，防止企业管理机能失调、提高企业激励作用，扩大员工的参与意识，同时也使得企业信息负担降到最少。
3、从四个方面制定激励薪酬
万科在开展平衡计分卡方法的过程中，是把其作为绩效管理方法而推行的，分别从财务指标、客户管理、内部流程、学习与成长等四个方面开展绩效战略管理，同时也是从上述四个方面开展绩效考评。万科通过在上述四个方面形成全面的绩效考评体系，能够对企业的方方面面做出考核，从而也为企业开展激励、制定薪酬提供了依据，也是企业开展绩效评价与薪酬激励的导向。同时，企业通过采取有效的激励方式、客观的薪酬，能够有效地促使企业上述四个方面活动的开展，二者之间总体上相互依赖。
三 牛人驱动，市场化运行，实行EVA考核
EVA 就是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得。注重资本费用是EVA的明显特征，管理人员在运用资本时，必须为资本付费，就像付工资一样。由于考虑到了包括权益资本在内的所有资本的成本，EVA体现了企业在某个时期创造或损坏了的财富价值量，真正成为了股东所定义的利润。
此种考核方法，适用于市场化运行的房企，目前很多房企下属公司都实行市场化，EVA考核就能提升公司的管理效率。
大多数公司在不同的业务流程中往往使用各种很不一致的衡量指标：在进行战略规划时，收入增长或市场份额增加是最重要的；在评估个别产品或生产线时，毛利率则是主要标准；在评价各部门的业绩时，可能会根据总资产回报率或预算规定的利润水平；财务部门通常根据净现值分析资本投资，在评估并购业务时则又常常把对收入增长的预期贡献作为衡量指标；另外，生产和管理人员的奖金每年都要基于利润的预算水平进行重新评估。EVA结束了这种混乱状况，仅用一种财务衡量指标就联结了所有决策过程，并将公司各种经营活动归结为一个目的，即如何增加EVA？而且，EVA 为各部门的员工提供了相互进行沟通的共通语言，使公司内部的信息交流更加有效。
而有些房企，会引进一两个核心人物，根据核心人物进行公司的组建，这种人才模式，将EVA指标引入绩效考核时，将经营者的薪酬与企业的业绩考评结果直接联系起来，使经营者的利益和股东价值最大化的目标统一，形成良好的激励机制。
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