重视人，才可留住人。尽管在新时代，雀巢的人才发展规划一直随着业务需求与外界环境的变化而调整，但“以人为本”的理念始终未变。或许，这就是诸多人才愿意长期停留的原因。
本文是2017年8月推送的第27篇干货，计4196字。您今年累计阅读了11.40本《卓有成效的管理者》。
文 | 厉琨 本刊编辑
来源 | 《培训》杂志2017年8月刊
雀巢LOGO的演变
在雀巢工作22年之久的大中华区学习与发展总监朱美玲表示，她最感慨的是公司高层对于人才发展极度重视。“有人问我们CEO，花了那么多精力在培训上值得吗？他回答，你认为培训很贵，但想象一下如果没有培训，你付出的成本会更多。”获取人才的方式无外乎3个“b”——买人（buy）、借人（borrow）、培养（build），而相比前两者，培养带来的人才忠诚度不可估量。朱美玲说：“在共同的工作和培训经历中，员工对彼此和对公司的感情越来越深。事实上，除了我，雀巢还有很多‘老人’，二十年、三十年的工龄不在少数。”
雀巢的前任CEO之一赫尔穆特·茂赫（Helmut Maucher）曾反复提及管理雀巢公司的首要原则，即“必须以人和产品为导向”。重视人，才可留住人，无论“人”是指人才还是顾客。这番领悟支持雀巢屹立了150年，长期站在行业之巅。
雀巢对人才的认知是百年一贯的，从一开始就建立了基本的人才观。
茂赫列出了基本的管理原则之后，由继任CEO彼得·包必达（Peter Brabeck）传承修改。
“包必达先生的视野非常开阔，他会构想蓝图，有很多想法。”朱美玲介绍，尽管到了这个时代，人才价值观的措辞有所调整，但是有些基本原则是不会变的。比如，尊重、信任、诚实、融合、精益求精、持续改进、积极的态度……这些原则仍然是构建雀巢人才价值观的基石。
朱美玲加入雀巢时身处香港，1997年随着大部队搬来了北京。大中华区总部的人才体系从那个时候开始逐渐成形，其人才观和全球总部一脉相承，人才培养架构与资源刚开始也基本是瑞士总部培训体系的“投射”。从中，她感受到，公司高层对人才培养的重视，是雀巢持之以恒的重要企业文化之一。
“我当时去瑞士培训，发现每节课都会有最高级别的领导者和学员进行问答。”朱美玲回忆，“这在我们大中华区也是一样的，只要一提到培训，高层们不管多忙，都会尽自己最大的努力来配合。”
高管们认同培训的影响力，将培训当作非常重要的公司运营工具，这是雀巢重视人才培养的基本因素。
据朱美玲介绍，雀巢高管们认为培训有七大作用，也希望在培训上的投入最终能达成这七个目标。
瑞士总部的一些价值观与原则在经年累月的考验下，非常值得推广。公司高层将培训作为传播渠道，希望能将这些价值观传递给每一位员工。雀巢相信，每个员工都是个人职能领域的领导者，尽管他也许并非处于管理岗位，但仍具备自身的影响力。因此，只有当每位员工都了解且遵循公司的价值观与原则，公司的正统文化才会得到有效传承。
对于业务人员而言，产品知识非常重要。雀巢的产品不下万种，每个业务单元的员工都需要了解相关产品是什么，为什么要去销售，其质量如何等。业务人员应该信任自己公司产品，对其了如指掌，就好像产品大使一般。
此外，雀巢的愿景是“营养、健康，幸福生活”，由于食品公司的性质，员工还需参与一套关于营养的培训。“我们每个员工都要认识到，雀巢每一个产品当中含有哪些营养元素，为什么比其他公司的产品更好。”这种培训在雀巢又称为培养NQ（Nutrition Quotient），由专业的营养师进行指导。
作为全球最大的食品公司之一，雀巢必须对品牌负责，食品安全是重中之重。因而，合规培训在雀巢也有着重要地位，相关人员须熟知国际以及大中华区的食品安全标准，确保过关。
组织中常常会出现无意识偏见（unconscious bias），而雀巢内部一直宣扬尊重与平等，提倡消除偏见。这些观念也通过培训灌输给每一位员工。
这一般属于常规培训，针对不同的职能领域进行定制化培养。
从普通员工晋升为管理者之后，所需的基本技能也会增加，例如策划、组织、监督、授权、教练等。
除了保持优良传统，雀巢也在紧跟当前学习与发展趋势，尝试推广e-Learning与移动学习，帮助员工更方便快捷地学习。
雀巢的学习与发展团队尝试推广任何一个项目时，都是“从上到下”执行。高层先要对项目有所了解，然后提供支持，甚至成为项目中的导师或学员——朱美玲认为这才是做到了对培训“全力支持”。
学习与发展部门需要让高层感受到，这门课是属于他们自己的。高层作为导师，应该了解如何设计该门课程，自己安排讲授重点，培训部门只需为其布置好授课环境。
随后，将任务传达给下一层级的领导者，让他们发挥传播作用。例如，参加过某个项目的管理者，可以分享自己的培训体验，给正在上课或即将上课的学员提些建议。有时，参加过同一个培训项目的人，会拥有共同的“语言”，他们对各个专有名词十分熟悉，沟通起来也很亲切顺畅。
朱美玲举例：“我讲到ELS，大家都知道是effective leadership skills；我说EDC，他们能立刻反应过来是everyday coaching。”这是雀巢培训时全球通用的语言词汇，从管理者层面得到了推广，员工们被鼓励参与这些项目，久而久之就形成了一种文化。
到了直线经理的层级，则需要成为员工的教练。公司安排的教练课程并不只针对学员，还有学员的直线上级——让上级对下属进行教练，这种行为才会有持续性。
完整的人才发展路径是很多大型企业的“标配”，对雀巢而言也不例外。“我们总部设计了Nestlé Leadership Framework（雀巢领导力框架），覆盖全球的雀巢公司。”
雀巢领导力架构
朱美玲介绍，“这个框架由一朵六瓣花的形象呈现，每片花瓣都代表一个重要的核心技能。”大中华区在匹配“雀巢领导力框架”的基础上，自主开发了新员工入职培养方案和中高层管理者培训项目。
雀巢将不同国家地区的CEO聚集起来，讨论全体员工的职责是什么，每个层级领导者的核心技能有哪些。经过多轮讨论，最终产出了“雀巢领导力框架”。不同职级的员工需要不同的核心能力，各自拥有一朵六瓣花。普通员工、中层主管、高级主管所需的核心能力都被清晰列出，并匹配了相应的定制化课程。
近期，雀巢制作了一个关于“10-20-70”原则的培训手册。尽管这一基本原则看起来已不再新鲜，雀巢却赋予了它一些不同之处。对普通员工而言，“10”仍指培训；“20”是直线经理的任务，他们应教练下属，或者进行同伴教练（peer coaching）及反馈；雀巢设计的“70”是给员工多种锻炼和灵活学习的机会，例如领导一个项目、做跨部门沟通、成为本地培训师等。针对每一片花瓣上的核心技能，雀巢都有“10-20-70”的安排，使技能得到很好的提升与锻炼。
为了匹配全体员工的六个核心技能，雀巢大中华区安排了“Starting at Nestlé（从雀巢开始）”的入职大礼包。朱美玲展示了一个房屋形状的彩色小纸盒，每一面都印着新员工入职后的学习发展关键计划，包括学习的时间段，学习主题和形式（课堂、公司内网、e-Learning等）。
比如，入职的第一天，公司为新员工开通e-Learning学习通道；其后的第一个月，“Starting at Nestlé”会告诉员工需要了解什么，引导他们获取相关素材；第一个月结束后，员工应当进入课堂培训的阶段，学习公司历史、企业文化……正式学习的过程中，基本方式是课堂教学和e-Learning相结合。
比较有趣的是，这个纸盒小屋还可以作为笔筒，对新人而言是相当实用的日常工具。放置桌上，一抬眼便可看到自己现阶段需要学习的内容，这使新人能更快更主动地融入学习环境。
同时，集团学习与发展部也为管理培训生计划的两年培养期提供若干门培训课程，帮助每年数十名管理培训生在学习与职业发展中取得快速进步。
雀巢大中华区有两门著名的领导力课程——NEXT1和NEXT2（Nestlé EXecutive Training）。
2000年，为了帮助大中华区的领导者胜任更高的职位，雀巢开发出NEXT1项目，自此延续了17年。所有学员都是被筛选出来的高潜人才，须经历人才盘点与校准、定义高潜人才、提名高潜人才、确定人选这一系列严格的甄选流程。
类似mini MBA项目，NEXT1的培训内容包含八个模块，分8次授课，每次持续三天时间。每堂课上都安排了Q&A环节（1～2小时），相应部门负责人甚至CEO会受邀到场与学员对话。
NEXT1培训内容模块
期间，CEO会时不时传达一些业务信息，例如哪些业务部门做得好，哪些业务部门需要加油等。作为一线干部，学员们也会结合基层的人才状况给出反馈，与CEO谈论自己的团队。
不同的课程模块由相对应的部门管理者来主导。例如，HR模块的课程，由HR部门的负责人带领团队进行培训，部门成员可以作为培训师，讲授学习与发展、领导力等；如果是供应链的课程，就会由供应链的负责人进行组织，安排仓库参观等活动。
每一届NEXT1项目的周期是两年。学员们集体加入了项目微信群，有任何想法都可以在群内互动。他们在群中选出了“学生会主席”和“秘书”，以便毕业后常联系，继续组织活动。根据对项目学员的统计，近年来有47%的学员得到晋升，人才流动率不足10%，极大保障了雀巢的人才保留率。
第一届NEXT2项目开展于2013年。当时，中国市场的变化十分迅速，雀巢的管理者需要同时关注内部与外部环境，因此雀巢最初选择与光辉国际（Korn Ferry）和中欧国际商学院等外部资源合作。此外，雀巢在中国市场的业务从2011年开始进入高速增长期，非常需要本土高管人才，所以NEXT2的学员受众被圈定为高层管理者（CEO或总裁之下两级以内），其中不乏外籍管理者和参与过NEXT1的学员。
为了进一步提升高管的领导技能和商业意识，使他们认识到中国商业环境的现状与最新趋势，NEXT2整体被针对性地分为课堂培训和课外培训。课堂培训的内容包括五个模块——战略思维、领导自己、战略模拟与反思、管理创新，以及领导高绩效团队。
在课外培训中，除了开展行动学习与生意模拟，学员们结束每个模块的课堂学习之后，还需实地参观一些代表性本土企业，其中甚至包括90后创立的新兴公司。管理者们可以从中洞察不同的业务模式，更多地了解中国企业现状，颠覆对传统商业模式的认知。“他们会意识到，原来在中国不是仅凭过去的经验就可以取胜的，仍有很多方面需要学习和深入了解。”朱美玲说，“特别是外籍高管，让他们理解中国文化的最好方式就是参与NEXT2项目。”
作为全球型企业，充足且丰富的国外资源也是雀巢人才培养的优势之一。大中华区会将高层送往国外商学院进行培训，与伦敦商学院（LBS）、洛桑国际管理发展学院（IMD）等皆有合作。例如，雀巢领导力（Nestlé Leadership Program）和“Leading the Nestlé Way”这两个项目都是由伦敦商学院协助执行。而IMD的前身之一是原雀巢公司行政代表恩里科·贝格美（Enrico Bignami）创办的IMEDE（原洛桑商学院），最初的生源基本局限于雀巢的内部员工；虽然现今仍有很多雀巢人在IMD学习，但已有不少其他公司的学员加入。
与NEXT2类似，本项目也是课外与课堂的结合，其中的一周时间在上海度过。雀巢将全球的领导者送往上海，了解当前中国的发展速度与现状；之后，还需回到瑞士总部的课堂，再学习一周。
此外，在雀巢的瑞士总部，坐落着瑞士韦威培训中心，开设有高级市场营销、领导力、供应链、技术等方面的课程，涵盖各个职能部门的学习需求。
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本文来源于《培训》杂志2017年8月刊。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。
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