若想优质、高效并持续地为患者和临床提供后勤服务，就需要加强对后勤的质量管理，对其进行有效控制，通过严格执行和落实现有的JCI医院评审标准，提升后勤服务的效率和管理水平。
一个健全的后勤质量管理组织架构，对于推进和有效把控后勤质量管理工作起着举足轻重的作用。
因此，在医院现有质量管理组织体系的基础上，结合医院后勤工作的特点和规律，健立健全后勤质量管理组织架构是完全有必要的。
这个质量管理组织的组成是由科室负责人和其他各专业人员组成的后勤部门内部的质量管理小组和各专业班组。
质量管理小组负责所有涉及后勤部门工作领域的过程质量控制和结果质量检查分析。
各专业班组负责各自专业领域工作的质量管控，并接受部门质量管理小组的检查监督。
后勤部门的各级人员，对于个人工作范围内质量要进行自我检查自主管理，并接受本专业班组的检查监督。通过各个环节的质量把控，可以有效的防范可能出现的质量问题，把隐患扼杀在萌芽之中。
结合医院的实际情况，梳理后勤质量管理制度并逐步完善是当务之急。将以前的各项规章制度重新整理，剔除掉与JCI医院评审标准和三甲医院标准不适应的陈规，增添一些更科学合理、更便于考核的制度条款，建起一整套完整的标准和制度。如：电工维修组考核标准、电梯工锅炉工考核标准、污水处理考核标准、日常报修服务流程、安全检查巡视流程、各岗位的岗位职责等。
按照PDCA循环管理程序，严格实行报修负责制，对报修的项目统一记录，出具报修单，谁分管的领域谁负责组织维修，并将维修的结果记录并签字存档，成为在质量控制环节中的第一手资料，并具有可追溯性。当然，除制定后勤各项工作制度、各级人员的岗位职责外，还要制定如培训学习、定期巡视维修、质量考核评价以及突发事件应急预案等促进质量持续改进的制度，形成一套较完整的质量管理制度体系。
要进一步增强服务意识，首先就要转变固有的、死板的、被动的服务观念，变被动服务为主动服务。后勤所有人员，都要在自己工作的领域和范围内，改变以前僵化的服务思维，不能坐等问题出现之后才去解决问题，要主动下到科室，深入临床，加强沟通，了解情况，并收集医务人员和患者的意见及建议并及时响应，第一时间进行处理。处理不了的及时反馈给分管领导，由后勤部门负责人统筹协调处理。特别是对于一些大型的设备设施，各级维修人员要摒弃“被动维修”的思维模式，牢固树立“主动维护”的意识。
