波特开办的公司破产了？但不等于他的理论破产

最近（编者注：作者写此文时间为2014年9月28日），一篇《战略大师波特的公司破产了》的文章在一些管理类微信订阅号上广为流传。文章作者之一的孙黎（美国堪萨斯城密苏里大学创新与创业助理教授）是我多年前就相识的老朋友（他比我年轻）。上个世纪90年代中期，他在香港中文大学读硕士研究生，我在深圳刚刚开始创业，有过一段不太长的人生交集。对我来说，一件很重要的事是：他陪我到铜锣湾香港商务印书馆书店买了一大堆管理方面的书籍，都是大师的作品，包括德鲁克、波特、戴明、李斯特、彼得斯、梭罗、哈默、汉迪、大前研一等人。这轮大剂量的阅读为后来从事管理咨询奠定了基础。直到现在，每当我在书架前整理这些书时，都会想念这位腼腆、清秀、细腻、诚恳、聪慧的人大校友。后来他去美国读博士，就渐渐没有联系了。近年来，经常看到他写的书和文章，也算是一种交流吧。

波特开办的咨询公司破产了，说明了什么？人们首先质疑的肯定是波特理论的有效性。你想想，享誉全球的战略大师（十月份要到北京来，我准备去听听），自己的公司都快关门了，你那套理论还有说服力吗？这种质疑当然是有道理的，但是并不完全符合逻辑。影响公司经营的变量很多，未必就是因为其所主张的一套理论框架导致公司衰败。思想理论和现实之间的关系是很复杂的。你不能因为某一种思想或思想家一段时间内收到冷遇、挫折就否定思想和思想家的价值，反之亦然。

说到波特的竞争理论，本人是有亲近感的。或许他的产业组织经济学的分析框架“结构——行为——绩效”，和我原来所学的经济学专业相通；或许他的“结构决定绩效”的由外而内战略，和中国改革开放以来的市场环境以及典型企业的成长实践比较契合。我的博士论文中的很大部分是波特理论的中国式表达。导师陈荣秋老师让我概括论文的创新点，我大言不惭的写上“是对波特差异化理论的具体化”。

谈到管理理论的适用性和有效性，必须说明它的建构模式。严格地说，管理学不是一种“理论”，缺少抽象化的一般形式。其方法显然不是演绎式的——经济学是一个从公理出发的演绎体系（按照哈耶克的话说，是一种“逻辑的自我循环”），但也不能说是归纳式的，因为作为归纳对象的样本太少，事件出现的频次也不够多。管理学更多的是一种经验总结、“典型”概括和前瞻性假设。它有点像人类学，通过田野调查，发现某种“文化模式”，但它往往是一种特殊形态。（现在，有些学院派的管理学者在孜孜不倦地建模型，但最大的问题是：按照建模的规范要求，所用数据都是已发生的历史信息，最后的结论是企业家或管理者们都已知晓的。）这样说，是不是贬低管理学呢？不是，管理学鲜活、生动，充满智慧，和社会学家、文化学家一样，往往能洞察趋势，揭开水面下的激流，给管理者清晰、准确的引导。听说在西方大学里，经济学家和管理学家有时也会彼此嘲笑，经济学家说，你（管理学家）那套东西还叫学问吗？一个“核心竞争力”，定义也不清晰，更没有数学推导，就在全球爆得大名！管理学家说，你（经济学家）那套东西不接“地气”，把复杂、具体、生动、突变的“历史”过程弄丢了，还有什么用？

其实，管理学的理论主要是给企业家和管理者提供一套思维工具和认知方法，不会有哪个企业家会完全照搬，因为他的所有实践都要经受市场的检验，“理论的黑暗面”不太容易出现。由于管理学理论是一种“典型”分析，它不可能“放之四海皆准”，也不可能历经沧桑而不变。当然，管理学是个体系，其内部内容差异很大。组织行为学以心理学为基础，普适性和规律性大一些；流程管理和运作管理，与生产力要素密切相关，其科学性强一些。而战略理论、营销理论则弹性很大，富有艺术的属性。

那么，不要理论指导行不行？或者干脆连战略都不要了行不行？理论提供了方法论和借鉴，避免全靠自己摸索，它可以帮助我们少走别人已走过的弯路，可以为我们提供找到未来路标的工具。环境变了，情境换了，企业内部要素更改了，未来成长所需的方法论和工具自然也需更新，而这正是管理理论不断创新的动力和缘由。至于说不要战略，恐怕太极端了。明茨伯格强调战略是一个学习的过程，也没有否定战略的作用——否则他费那么大的劲写《战略历程》的书做什么？何况他本人曾经一度担任战略管理协会主席。记得明茨伯格的大意说，战略制定的过程类似于手工制造陶艺产品，事先不可能想的很细、很清晰，需在制作过程中根据土质、水质、湿度等条件进行动态调整。但别忘了，他也说了，在制作之前，先要对产品有一个框架性的概念和轮廓——这不正是战略吗？前面提到的文章称，郁亮认为万科没有战略，多年以前，王石大谈万科“做减法”，回归核心业务，这算不算战略？在不确定的环境中，战略是减少不确定性的一种努力。苹果的成功，恰恰是战略的成功！

说回波特理论，我认为他的基本分析框架并没有过世。比如“五力模型”，依然有很强的解释力。近来大火的小米，不就是“新进入者”吗？移动终端不就是传统PC的“替代者”吗？至于行业上下游的竞争，至今不仍然发生在京东、苏宁和供应商之间，美国的粮食巨头和我国的饲料企业之间吗？差异化、成本领先、零售三种基本竞争方式依然广泛适用，华为的竞争战略就是这三种方式的有机结合。这并不意味着任正非是看着波特的书做企业的——企业家群体里基本上没有这样的书呆子，但华为的实践反过来证明了波特理论的解释力和前瞻性（已经提出几十年了）。我国企业创业时起点较低，大都没有能力基础，不可能采用由内而外战略，其成长逻辑是：在市场结构中找到机会（需求集合），设计差异化价值，然后整合资源，构建价值链。近年来，小米、王老吉（加多宝）、长城汽车等都是这样崛起的，它们基本上是在按照波特理论的剧本唱戏。美国大部分领域的市场结构成熟、均衡和稳定，因此在市场结构中寻找机会比较困难；同时将静态市场结构作为前期进行定位不一定能够实现——市场分工饱和、充分细化后，很可能无“位”可“定”。在此背景下波特的竞争理论或许有了局限性。打破现有的市场和行业结构，重新定义市场和行业，进行跨界竞争，成了现阶段战略主题。而我国许多领域，市场结构正在从初级形态向高级形态过度之中，市场细分、价值链分工深化、顾客价值提升还有巨大空间，因此，波特理论在我国还有较长的生命力。

任何一种战略理论，都源于少数企业的实践，只对特定的情形有效。克里斯坦森的“破坏性创新”理论，对西方大企业为主的成熟市场结构中的竞争，很有针对性和穿透力。但运用到中国市场就会有问题。“破坏性创新”意味着在主流企业不关注的低端市场上“降维”（更简易、更便宜）竞争。但我国低端市场上通常聚焦了众多企业，它们产品同质、长期陷于价格战，已然一片红海。在这种市场上，基本上无“维”可降，无法做得更便宜。以服装业为例，ZARA在欧美，必定属于“破坏性创新”；但在中国市场，ZARA属于中档甚至中高档服装，再往下“简化”、降低成本，无论如何也比不过“海澜之家”等本土企业。再比如安德森的“长尾理论”，源于个性化需求强的音乐、音像行业的案例，适用于将范围极广的“碎片化”需求集合起来。但到了中国市场，文化消费上特立独行的微小人群不够多，满街都是“最炫民族风”中跳舞的大妈，长尾巴可能就甩不起来了。

很多西方管理学者推崇“中国式管理”中的“变易”思想。的确，“易，变易也，随时变易以从道也”（程颐），是中华传统文化中的重要主张和态度。上学时，学习“西方管理思想”课程，看到“权变”理论——被誉为管理思想的一次大突破，当时就想：这有什么稀奇的，中国人早就知道了。在当今时代，“变”肯定是重要的，李健熙喊出了“除了老婆孩子，其他一切都可以变”的口号，令人一震。但是，结合我国部分企业的具体情况，不能把“变”绝对化。西方企业讲“变”，针对的是科层化（官僚化）、僵硬化的大企业病，而很多中国民营企业一直在机会主义导向下折腾、变化，没有清晰的战略导向。对它们来说，在目前的阶段，最需要的是在战略指导下，增强定力，“咬定青山不放松”，既“变”又“不变”。具体的战术可以变，但战略方向和重大战略举措（如培养人才、建立管理平台、提升技术能力等）不能变。