“
产品力上，安克扫地机相比行业，仍有2年左右的差距。
”
“安克扫地机开始有起色了，已经恢复到了它该有的样子。”
2024年，安克的扫地机业务给市场带来了意外之喜。据内部人士透露，其海外营收规模已经超过了云鲸，在部分市场甚至做到了第一。
安
克的扫地机业务自2016年启动，到2020年营收已经有10个亿的体量，之后陷入低谷，直到2024年才重新有了起色。
安克此前在扫地机上的战略失误究竟出在哪？2024年
业务开始有了起色，又是哪些变量带来的？展望未来，安克能否扩大扫地机市场的战果，在更广阔的家用机器人市场分得一杯羹？
带着这些疑问，我们对安克的扫地机业务进行了一次深度复盘，试图以此为窗口，解开这家低调而神秘的公司的文化密码，探寻其能量边界。了解更多安克扫地机业务的秘辛，添加作者微信
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安克入局扫地机器人的2016年，扫地机器人行业正在迎来一波技术升级浪潮，从原来的碰撞式清扫转向主动路径规划。
后来被誉为“扫地机四小龙”的科沃斯、石头、云鲸、追觅，都是在这一波技术升级浪潮下涌现出来的。相比于这些行业佼佼者，安克的入局时间并不算晚。
当时，安克的发展策略是基于ODM模式大规模铺货。这种模式的好处是能够有效控制成本，缩短研发周期，具备较强的灵活性。弊端则是，需要长期技术沉淀的品类，难以获得足够的资源投入。
配合这种模式，安克在品类选择上也倾向于研发轻、市场份额小、品类繁多的产品，安克内部称之为“浅海品类”。2016年之前的扫地机器人，技术含量并不高，市场渗透率也一般，是标准的浅海品类。但2016年之后，随着激光雷达的快速普及，扫地机器人逐渐从“浅海”走向了“深海”。
遗憾的是，安克在扫地机器人上，采用的仍然是基于ODM模式的浅海打法，没有跟上市场趋势的变化。这为它在扫地机器人市场的第一次失利埋下了伏笔。
安克做扫地机器人，最开始找了ODM厂商银星做贴牌，结果产品性能不佳，清扫效果一般。之后，安克又找到了科沃斯的子公司——瑞科合作，据说瑞科的首笔大订单就来自于安克。但很快科沃斯就发现了海外市场利润很高，决定自行开拓海外业务，不再为安克代工。
与瑞科分手后，安克又找到了智意。智意与小米生态链有过合作，曾为小米生态链生产过几款不错的扫地机器人产品。
安克和智意合
作的一款叫做eufy RoboVac的扫地
机器人，凭借不俗的产品力，成为了爆款。这个系列的扫地机器人，销量在海外一度排到了行业第二。
但很快，安克再一次遭到了“背叛”。看到安克成功后，智意随即推出了自有品牌扫地机器人——ILIFE，跟和安克合作的那款一模一样，价格还更低一点。
在ODM模式上接连踩坑后，2018年，安克决定开始自主研发扫地机器人。但安克的企业基因，决定了其在扫地机器人的自研道路上难免碰壁。
扫地机器人迈进主动路径规划时代后，其研发难度已经指数级高于安克最擅长的充电类产品，但安克在扫地机器人上的投入却依旧是轻量级的，这就决定了其难有作为。
据了解，直到今天，安克的扫地机器人团队也才200人左右，反观扫地机器人四小龙，研发团队规模均在千人以上。研发费用上的投入，那更是天壤之别。
安克入局扫地机器人的头几年，海外市场的竞争尚不激烈，尽管有一些波折，但还是取得
了不错的销量。这个阶段，扫地机在安克所有品类中还是一个现金流健康、成长性也很好的业务。但研发上的投入不足，导致其在中高端产品上的布局落后于行业，为其2021年之后陷入低谷埋下了隐患。
安克早期员工许昕表示，安克内部有套自己的研发机制，产品围绕消费反馈做迭代升级，因此没有注意到行业在技术路线上的变化。“结果同行的扫拖一体机都出来了，安克还在迭代随机碰撞的机器，解决问题的维度都不一样了，以至于安克在扫地机器人上的技术越来越落后。”
一位负责消费硬件采购的业内人士透露，2021年安克扫地机总出货量有190万台，但因为没有太多研发投入，增长后继乏力。相比之下，扫地机四小龙每年的研发投入都很大。
2021年开始，石头和追觅逐渐在海外打开局面，凭借更强的产品力对安克造成了巨大冲击。这一年，石头科技在海外市场取得了33.64亿元的销售收入，对比前一年的18.68亿元，实现了近乎翻倍的增长。
而后，安克扫地机又被曝出电池问题，势头急转直下，陷入了一段长达几年时间的低谷。
意识到自身的文化土壤里难以长出扫地机器人这样的“深海”物种后，安克决定换个思路，从外部引进新鲜血液。
2021年初，阳萌请来前大疆核心员工马天航，孵化成立了高端清洁品牌马赫，准备
再战家用机器人市场。
马天航是大疆明星产品——口袋相机“灵眸Pocket”的负责人。马天航学生时期就在机器人领域表现出了极强的天赋。上大学时，马天航做过一个机器人项目，被舵机供应商拿去量产，后来发展成了乐森机器人。
加入大疆后，马天航向大疆7号员工赵涛汇报，并得到了后者的赏识。有一次，马天航突发奇想，想做一个便携式手持拍摄设备，于是做了一个小demo给赵涛看。赵涛看完后十分兴奋，二话不说就拽着马天航冲上大疆21楼，把demo摆在了大疆创始人汪滔的桌子上。这个小demo就是后来的“灵眸Pocket”。
在马天航的带领下，Pocket团队从无到有，一直发展到了130多号人，产品更是成为了市场上耀眼的明星。
从大疆离开后，马天航依旧心心念念想做机器人。有一次，阳萌找他交流技术，两人相谈甚欢、相逢恨晚，阳萌便顺势向其抛出了橄榄枝。
只可惜，马天航的加盟，也未能扭转安克在家庭清洁市场的颓势。
2022年8月，马赫第一代蒸汽洗地机产品发布，首创了无线蒸汽技术。据内部人士评价，这款产品虽有创新，但也额外增加了许多成本，导致价格偏高。而且工程上实现难度很大，产品返修率非常高。
加上当时为了抢占“首创无线蒸汽技术”的心智，产品宣发过早，产品没能及时跟上，白白浪费了势能。最终，这款被寄予厚望的正名之作，并未达到商业预期。
而另外两款家庭清洁类产品——拖地机器人 （大浣熊）、吸扫一体机器人 （小浣熊），则直到2024年初团队解散时仍处在研发状态，商业价值有待验证。
对马赫团队的解散，一级市场投资人李海深感惋惜。“马天航真的太可惜了，他团队做的产品很有创新性，当初如果找VC（来投），绝对能打。”他认为，马赫品牌的失败，问题出在大疆与安克两种企业文化的不兼容。
多名安克员工曾向雷峰网表示，大疆系的员工技术水平一流，但思维方式和做事风格跟阳萌完全不同。
这本质上是因为，安克和大疆是两种不同的生意模式，前者是电商驱动，后者是研发驱动。大疆的策略是用高密度的技术创新一击制胜，而安克则更讲究小步快跑、效率制胜。
呈现出来的结果就是，安克对于技术创新的投入相对没那么执着，给到洗地机等需要高密度技术创新的新品类的组织支撑力不足。最后，马赫既无法在创新上做到极致，也无法在效率上做到最优，有点两头不靠。
这种企业文化上的冲突体现在方方面面。比如在采购环节，新品类要定制某个零部件，但按照采购部门的现有流程，必须多方比价，结果就是创新的效率下降。
也许阳萌早就意识到了问题所在，他之所以成立马赫这样一个独立的品牌，或许就是希望能跳脱出安克原有的文化体系。
阳萌在马赫这个品牌上不可谓不上心。据熟悉安克的人士介绍，按照安克的风格，如果在一个品类上的投入达到1个亿，或者产品推出后1-2年销售结果仍不理想，就会认真考虑砍掉该产品。而安克在马赫这个品牌上，投入了近3年，投入金额近3亿元，已经远超其他项目。但企业文化有着强大的惯性，并非一朝一夕就能扭转。
最终，安克不得不内部发文宣布减少对马赫的投入，将其合并到其他创新业务。这一决策引发了马赫团队的不满，他们争取过独立，但和安克在股权和资源分配等方面存在分歧，最终不欢而散。（这只是冰山一角，了解更多细节，可添加微信
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马赫团队虽然解散了，但安克的扫地机器人梦并没有就此消停。
马天航等人离开后，安克将马赫团队剩余成员并入eufy团队，继续研发扫地机器人产品，由祝芳浩带队。
祝芳浩2016年加入安克，担任安克创新副总裁、智新科技总裁，负责安克内部的智能创新类产品。
智新科技涵盖的品类非常多，包括了
eufy扫地机在内的十余条产品线，相当于一个小安克。目前，诸多产品线中，营收规模最大的是安防产品，扫地机器人的营收占比大概在20%。
有说法称，祝芳浩是阳萌亲自培养的二号位，是阳萌战略思想最好的执行者。而原本被公认为公司二号位的联合创始人赵东平，从去年开始就不再插手业务，只负责财务相关事宜。
据了解，祝芳浩负责的智新科技是整个安克内部最卷、研发占比最高的业务线，研发人员占比在40-50%。阳萌赋予了智新科技非常大的自主权，财务、人事等都独立于集团。
不难看出，阳萌是想让智新科技承担起安克从“浅海”向“深海”探索的使命。
祝芳浩对产品质量十分看重，在他负责的音频产品线，他会亲自参与产品的盲听实验。他的管理风格也十分强硬，当产品质量没有达到预期时，会不留情面地批评。
但与马赫团队不同的是，祝芳浩在追求品质的同时，也会平衡成本，相当于在安克文化和马赫代表的大疆文化间找到了一个平衡点。
在祝芳浩的重新梳理下，2024年安克的扫地机器人业务，终于有了起色。但这并不意味着安克已经实现了从“浅海”到“深海”的跨越。
即便是智新科技的管理层也清醒地认识到，从产品的先进程度来看，安克扫地机与行业相比，仍然有着2年左右的差距。
去年，安克扫地机器人的销量之所以有所回升，更多是因为扫地机器人这个品类已经逐渐进入了成熟期，创新的回报率开始降低。这时候作为跟随者的安克，其效率优势就开始体现出来。
放在安克入局扫地机器人的头几年，200人和上千人的研发团队，映射到产品端，就是碰撞式清扫和主动路径规划的代际差距。而到了今天，也许就变成了80和90分的差距。当大家都在及格线以上时，消费者对于产品力差距的感知并不会那么明显。相反，领先者为了提高10分必须付出成倍的代价。
而且，安克的主要战场在海外。相比于国内已经卷成红海，海外市场仍然有着巨大的增长空间。和扫地机四小龙相比，安克在海外布局更早，有一定的品牌和渠道优势。比如海外营收被安克超越的云鲸，就一直被业内诟病出海太晚，错失了红利。
及格线以上的产品力，加上强势的海外渠道，共同促成了安克扫地机业务在2024年的回暖。（安克还有机会进入扫地机牌桌吗？如你有更好的观点、见解，欢迎添加微信
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安克的扫地机业务虽然有了起色，但相比“四小龙”仍然存在差距。目前“四小龙”不仅牢牢占据着扫地机线上市场的主要份额，而且正在把战火烧往线下：
追觅宣称2023年底全球线下实体门店入驻已超4000家；科沃斯旗下添可品牌在美国Target零售渠道入驻门店数量突破1800家；石头进驻美国市场不到一年，也扩张了1400多家Target门店和1000多家Best Buy门店……
在欧洲最重要的市场——德国，石头和追觅依靠当地经销商体系，稳居市场前二。科沃斯则早在2012年就在德国建立了欧洲总部。云鲸虽然起步较晚，但这两年也在奋起直追。
如此激烈的竞争局面下，安克想要杀出重围，不仅需要提升技术和产品力，也需要在线下渠道上巩固优势。
代理商陈铭告诉雷峰网，安克和“四小龙”的出海策略都差不多，通常是线上先跑量，走轻快路线。如今，线上竞争已经趋于红海，但线下还有很大的增长空间。
安克早期借助亚马逊的流量红利快速崛起，至今仍有超过一半的营收来自亚马逊单一渠道。虽然短期内想改变这一渠道结构并不容易，但长远来看，提升线下渠道的占比是安克必须迈出去的一步。
近两年，阳萌正在大力推动安克的文化变革：一方面是从过去学习Google的“自由创新”，转向学习华为的“追求极致，用结果说话”；另一方面则是学习华为的线下渠道，内部称之为“火种计划”。
所谓“火种计划”，即确定10-20个目标国家，每个国家外派三个人，分别是渠道经理、GTM（Go-to-Market Manager）和营销负责人，其他组织根据销售策略来定，跟华为当年的出海策略完全一致。
阳萌认为，这10-20个国家中，只要有1-2个国家做成了，“火种计划”就算成功。定下策略后，安克只用了4-5个月，就在2023年底将“火种计划”覆盖到了12个国家，速度非常之快。
其中，欧洲市场被寄予厚望，是“火种计划”的试点之一。
过去，安克在欧洲采用本地化模式，国家经理和销售团队都是本地人。这样做的缺点是，本地团队没有清晰的产品操盘思路，只顾一门心思卖货，不懂选品，也不关注友商的情况。
内部复盘后达成一个共识，“守江山可以用本地人，但打江山必须用中国人。”遵循这一理念，安克迅速把海外各个国家的经理都换成了来自华为、小米、OPPO、vivo等企业的中国人。
以德国为例，在阳萌的主导下，德国市场的负责人换成了一个此前在澳大利亚做KA管理的的华人。这个人到德国后，走访了几个KA销售经理，迅速发现了问题所在。原来，过去走代理商模式，代理商要抽20个点，零售商要抽40-50个点，这意味着产品毛利必须达到80%才能cover得住。于是，该负责人当机立断，决定采用FD（Fullfillment Distribute）模式，由公司直接对接KA客户，大幅削减了中间环节。
凭借这一策略，该负责人很快扭转了德国市场的局面。而扫地机正是其扭转局面的关键品类。
