为何KPI毁了索尼，而OKR却成就了谷歌？

CMKT咨询圈 · 公众号 · · 2017-05-18 23:31

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OKR就是挑出来公司最重要的事，然后集中优势资源打歼灭战。

OKR就是最大化地调动起每个人的力量。

关于KPI（关键绩效指标），近些年可以说是“五味杂陈”。

先有流传甚广的“绩效主义毁了索尼”这样的说法，提出这个观点的是索尼前常务董事天外伺郎。

他在自己写的《绩效主义毁了索尼》中力述KPI的弊端以及它是如何一点一点毁掉索尼的。

第一：激情集团消失了。再也无法点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”，“激情集团”消失。相反开始为了外部的动机开始工作，失去工作热情。

第二：挑战精神消失。几乎所有人都提出容易实现的低目标，索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。一些扎实细致的工作就容易被忽视。

第三：团队精神消失。业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。但对企业员工来说，需要的就是温情和信任。

第四：创新先锋沦为落伍者。因单枪三束彩色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的索尼，却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。索尼采取了极为“合理的”经营方针。不是自己开发新技术，而是同其他公司合作。为避免危机采取了临时抱佛脚的做法，不再注重基础的长期开发。

他把索尼的衰落归结为KPI导向的管理手段压抑了员工的创新和工作积极性，失去了工匠精神，成为KPI数字的奴隶。

再有《绩效致死：通用汽车的破产启示》，通用汽车前副总裁鲍勃·卢茨现身说法。然后是伟大的谷歌和中国的商业传奇小米公司都没有KPI。

总体来看，KPI既限制了员工的积极性也造成了业务扭曲，应该取消

伟大的谷歌高效运转的秘诀不是KPI而是OKR（目标与关键成果法）

1OKR和KPI的区别

自从英特尔于九十年代提出OKR（Objectives and Key Results）以来，伟大的谷歌公司将之发扬光大。

OKR是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。

Objectives是目标，Key Results是关键成果，KRs是产出导向，而不是做事导向（所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有）。

OKR是一种帮助公司目标协调一致的管理和沟通工具，强调自下而上的工作方式，充分调动员工的主人翁精神和自我驱动力。

OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动。

OKR 和 KPI 的关系，用下图来表示最形象不过了：

根据上图的描述，我们可以看到，OKR 首先确定 O，然后从 O 分解出 KR，然后用 KPI 或者 Milestone 的形式来表示 KR。

这里有一个细节需要特别注意：OKR 的 KR 可以是 KPI，也可以是 Milestone，这是为什么呢？关键在于 OKR 要求 KR 是 measurable，中文译为“可衡量的”，而 KPI 的指标要求是“可量化的”，也就是说衡量的方法更加广泛一些，可以是“量化”衡量，也可以是“里程碑”式的衡量。

同样以《绩效主义毁了索尼》一文为例，索尼公司彩色显像管的开发项目立项时的 KR 应该是“19XX 年开发出彩色显像管电视”，这是一个无法量化的目标，但完全可以通过里程碑的方式来评估这个目标是否达成；

再以足球队为例，皇马足球队的联赛 KR 应该是“夺取西甲联赛冠军”，这也是一个无法量化，但可以评估的结果，你总不能说为了量化改为“夺取 1 个西甲联赛冠军”，因为 1 年内根本不存在夺取多个西甲联赛冠军这个结果。

2OKR的制定方法是？

制定OKR的基本方法是：

1、设定一个“目标”（Objective），这个目标务必是确切的、可衡量的，例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标

2、设定若干可以量化的“关键结果”（Key Results），用来帮助自己实现目标。

举个例子，比如谷歌员工克劳在Google负责博客平台Blogger时，每个季度都会制定几项目标，其中有一个季度的目标是“增强Blogger的声望”针对这一目标，克劳列出了5个非常容易衡量的关键结果，包括在3场业界大型活动上做演讲、协调Blogger十周年庆公关活动、创建官方Twitter帐号并定期参与讨论，等等。

Google既有年度OKR，也有季度OKR：年度OKR统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整；季度OKR则是一旦确定就不能改变的。此外，Google从公司、团队、经理到个人都有不同层级的OKR，所有这些OKR共同确保公司按计划正常运营。

Google员工通常每季度会制定4到6个OKR，目标太多也会令人焦头烂额。到了季度末，员工需要给自己的关键结果打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分之间，而最理想的得分是在0.6到0.7之间。如果达到1分，说明目标定得太低；如果低于0.4分，则说明工作方法可能存在问题。

在Google，上至CEO拉里•佩奇（Larry Page）下至每一位基层员工，所有人的OKR都是对内公开的，所有人都能在员工名录上查到任何一位同事的当前OKR和以往的OKR评分。

OKR的公开化有助于Google员工了解同事的工作——例如，克劳负责YouTube网站主页时，有些同事可能想在YouTube上放一段产品推广视频，这时候他们可以查看克劳的OKR、了解一下他在当季度的工作，从而判断该如何与YouTube团队协商这件事。