员工与组织之间有一种很特殊的关联，这种特殊的关联被称为“心理契约”（psychological contract）。心理契约是员工与组织之间无形的默契，默契的内涵包括员工对组织有一些期望，组织对员工也有一些期望。两者之间的彼此期望如果能达成共识，正式组织与个体健康发展会达成可协调的状态，所以如何不违背员工与组织之间的心理契约，即如何管理员工期望是一件极为重要的事情。
在组织中，人们常常听到管理者强调“态度决定一切”的说法，其正确与否姑且不论，但是要知道，管理者无法随意引导员工的态度，因为员工的态度与心理契约紧密相连。心理契约原本是社会心理学提出的概念，在20世纪60年代初被引入管理领域。从定义上去理解心理契约，有广义与狭义之分，广义的心理契约是指存在于组织和成员间的一系列无形的、内隐的、不能书面化的期望，是在组织中各层级间、各成员间任何时候都广泛存在的没有正式书面规定的心理期望。这种理解充分体现了心理契约存在于组织和成员间维系彼此良好关系的重要性。
卢梭等学者不同意把心理契约定位在组织层面上，认为组织不具有主体性，因而不会有统一的期望。在此基础上，他提出了一个相对狭义的心理契约概念，即心理契约是员工以自己与组织的关系为前提，以承诺、信任和感知为基础，自己和组织间彼此形成的责任与义务的各种信念。这种建立在个体水平上的定义简单、明确，强调员工对于组织责任和自己责任的认知。
20世纪末，有研究者对英国各地区各行业的雇员和组织间的心理契约内容进行调查后发现，组织对雇员的义务的期望主要有：守时、敬业、诚实、忠诚、爱护资产、体现组织形象、互助等7个方面，而雇员对组织义务的期望主要有：培训、公正、关怀、协商、信任、友善、理解、安全、一致性、薪资、福利和工作稳定等12个方面。研究还表明，员工与组织双方在心理契约中对组织义务的期望在友善、理解、福利、安全、薪资以及工作稳定等方面有显著差异。双方在对员工义务的期望中，在忠诚、爱护组织资产和体现组织形象等方面存在显著差异，员工比较强调爱护资产、体现组织形象，而组织更强调忠诚，这一点尤其需要管理者关注。
近年来，在全球竞争和组织变革的大背景下，心理契约在内容上发生了巨大的变化。过去在心理契约中非常重要的内容，正在逐渐消失或占据次要地位。同时，一些新的内容，如对灵活性、公平性、变革创新、不断尝试的要求，在心理契约中占据的权重越来越大，下图表概括了这些成果。
资料来源：陈维政，张丽华，忻榕.转型时期的中国企业文化研究
在个体价值崛起的时代，组织如何在与员工的关系中建立基于心理契约的信任，是一个需要被特别关注的领域。心理契约能够对员工的工作态度和行为产生重大影响，研究表明，员工在心理契约得到有效兑现的情况下，会表现出更高的工作满意度、留职意愿和组织信任感。相反，组织破坏心理契约或发生心理契约的违背现象则会给员工工作态度及行为产生重大的负面影响。
通常情况下，当员工自认为完成了组织的工作任务，而组织却没有履行相应的义务，这时就很可能发生心理契约的违背。心理契约违背发生的原因通常是员工自认为心理契约内容得不到满足，或体验到不平衡的收入与付出。
因此，作为一种“公平”的认知想法，员工有可能改变行为和态度，有可能通过减少行为的付出或者努力的程度来获得主观上的平衡。显然，心理契约违背对员工的态度和行为会产生消极的影响，当员工的心理契约遭到违背的时候，有可能导致提意见、辞职、忠诚度下降等行为和态度的发生，此时员工对组织的信任动摇，心理契约关系进行重新确定，进而有可能导致员工与组织之间的关系变得更具交易性，更多地关注眼前的直接经济利益，使得员工的心理契约关系变得脆弱，对员工激励带来不利影响。
正是从这个角度看，华为对于员工“感恩”的看法是有道理的，华为强调“责任”而非“感恩”，形成一种基于责任的信任关系，可以很好地管理员工对于组织的“期望”，保证员工与组织之间是一种单纯的、基于“责任”的平等交互关系。华为明确组织对于员工期望的标准，员工也明确自己对组织期望的标准，两者之间处在一个相互符合预期的组织状态中。在这样的组织状态中，员工预期和组织预期都不会产生混乱，更不会有超过预期带来的不满，员工和组织在一种良性的理解中，构建了彼此的信任。从表面上看，似乎组织少了一些“温情”，而实际上，员工会更容易得到绩效结果和满意度。
反观很多中国企业，一直强调“公司是一个家”，拉高了员工对公司的期望，但是公司的确不是一个“家”，无法用对待家人的方式来对待员工，所以员工会觉得受到伤害，达不到预期，往往出现背离公司期望的行为，甚至彼此受到伤害。很多企业的老板不明白：为什么公司对员工已经很好了，可是员工还是不满足？公司已尽力在帮助员工，员工为什么对公司不忠诚？这些现象普遍存在，并不是老板做得不好，也不是员工忠诚度出了问题，究其原因，是员工与组织之间的期望管理出了问题，也就是心理契约出了问题。
在员工和管理者之间，如果存在良好的彼此期望与默契，有可能比任何明晰的文件都能产生积极的影响。如果管理不好彼此的期望，导致心理契约违背的发生，势必会影响组织中信任的建构，破坏组织中的员工激励，导致员工与组织之间的关系遭到破坏。因此，组织管理者如果要建构一个稳定、牢固的心理契约关系，做好员工期望管理，就应该从根本上管理员工的期望，可能采取的做法有以下五种：
第一，尽可能地实现组织和员工的工作关系是正确而合适的，即把合适的人安置在合适的岗位上；
第二，让员工感受到责任承诺与组织对个体的承诺是明确而可靠的；
第三，在任何情况下，都有一个适当的交流，在具体情况发生变化时，要有一个明确、清晰的认识；
第四，确保人们因为好的绩效而得到承认；
第五，确保人们因为努力而得到承认。
这里要特别强调的是，组织成员与组织之间的心理契约是在平等对话和相互承诺兑现的情形下被保护的。因此，把彼此的期望管理好，才能够确保平等对话以及相互承诺兑现的实现。
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