APUS CEO李涛
APUS创始人李涛，原360公司副总裁，“360手机卫士”之父，主掌360无线业务和国际业务。推出了包括“360手机卫士”在内的多款移动互联网应用，产品用户总数累计超过11亿。
两年前，出海创业开始兴起，猎豹、360等工具产品打了头阵。到了今天，业内形成共识，认为工具类产品出海通道即将关闭。
流量入口和内容聚合平台APUS却越做越大：
★ 2014年刚创业就在半年内接连融资两次，共融到1亿人民币外加1亿美元；
★ 两年后开始变现；
★ 今年1月月营收1000万人民币，6月份营收1亿人民币。
★ 作为一家中国团队推出的移动端产品，APUS主打新兴市场，面向全球，胃口够大，速度够快。
在中国用户看来，APUS侵略性强，内容负重大，不够简洁且信息太多，但在人口红利极大的新兴市场，互联网内容贫瘠，它杀出了一条大道。这与李涛的性格不无关联：强势与主动进攻性，与产品风格如出一辙。
“用户上网干所有事情，都要通过我”
APUS的目标用户是现在处在移动互联网早期阶段的用户，他们大多分布在新兴市场，如东南亚、俄罗斯、南美等地。这些用户在上网过程中，遇到了我们曾经面对过的问题：安全问题、硬件迭代、清理加速和浏览内容匮乏等等。
新兴市场的另一个特点是，发展过程不会像中国一样“按部就班”——所有落后市场的发展都是跨越式的，这是经济和科技领域的必然规律。
那新兴市场需要什么？
下载App、看新闻、娱乐、社交、购物——这些都是李涛想做的事。一款工具明显满足不了这么多需求。所以李涛要做的，是类似搜索引擎的那个入口：让用户上网干的所有事都要通过自己。
所以APUS的定位，第一是海外，第二是移动互联网，第三要做流量入口平台，成为所有用户接入互联网的连接器，不止是个工具。
这就让APUS的卡位极其精准，直接占据亚非拉用户的手机。
APUS是李涛首次正式创业，但李涛绝不算初级创业者。在3721、奇虎360（以下称“360”），李涛都是元老之一，完整地经历过这些互联网企业的成长过程。对市场时机的把握，节奏的控制，产品技术、商业和人性的理解，和资本的运用都是老司机不可比拟的优势。
少有人走的路
李涛在2004年、2005年就想创业，但十年前他认为自己还没有准备好。“我这个人耐心好，一直忍到2014年。”
要创业，就得懂管理、产品和技术，更需要合作。“我脾气比较爆烈，就刻意去学习怎么跟别人合伙做一家公司。一个人做一家公司不难，合伙才难。”
2009年，他有了一个选择：以联合创始人身份去一家公司做CEO。但为了锻造自己的产品技术判断力和团队的驾驭力，最终他选择继续潜伏，去360负责移动和国际化业务。
2013年，李涛在360主导的“手机卫士”和“手机助手”在中国的用户数达到五六亿，占了60%以上的市场份额。但是中国市场最多只有10亿规模，李涛自问：我现在已经有了6亿用户，还能怎样？
说到这儿不妨回顾一下。2006年到2014年是中国互联网的快速发展时期，BAT在此期间成长为本土互联网巨头。到了2014年，互联网的生态趋向成熟，市场一片红海。
彼时的互联网产业链都面临着一个问题：
向何处去？
2014年六七月份开始，大部分中国互联网企业选择向垂直领域O2O发展，“互联网金融”“工业4.0”等各种概念频出。但也有人看到了另外一路——出海。
当时李涛看到了国际的路，但还不是坚定的践行者。他提出在360推行国际化，结果8个月内就收获了1亿用户。
在此过程中，李涛寻机走访了多个国家，远至巴西，近到印度、印尼、新加坡等，亲身体验了市场的水温。
李涛把2014年的全球市场分成三块：美国，中国，和中美之外的新兴市场国家。中美是成熟市场，也是两个巨大的引擎，推动全球互联网前进。但是中美之外，从南美、东南亚、南亚、中东、俄罗斯到非洲，几乎全是新兴市场，30亿～35亿的用户数非常庞大，是中国市场的三四倍。而互联网和智能终端的状态却是中国两到五年前的样子。
也就是说，中国当时正在发生的事情，在两三年之后将会在这些市场发生。
这是一个巨大的机会。
对当时国内很多企业来说，国际化并未成为首选——小公司不敢，大公司不愿意。李涛分析，对小公司来说，仅语言就是一个巨大的挑战。而大公司也不关心：苦心经营打下天下，正是把人口红利变现，往垄断红利转变的时期，既得利益捆住了他们的手脚。
李涛抓住了这个机会。
APUS一出生就只做海外业务。“人同此心，人性相通。不管是中国还是海外，用户需要接入网络，解决死机，消费内容……一样一样提供给他们，这件事就能成。”李涛说道。
策略与判断
APUS的定位让它包罗万象，相当于在每个国家做一个应用市场，看起来无从下手，所以顺序和策略很重要。
APUS的战略是：
2014年“做产品”，2015年“做用户”。2016年“做变现”，今年1月份开始商业变现，第一个月就已经盈利，并保持着10%的增长。
当APUS选择出海的时候，绝大多数中国创业者都在做O2O，这就有了一年的先发优势。
“去年下半年有很多人学我们，但是他们永远慢半拍。慢半拍是很惨的事，你的东西都变成了别人的土壤。我们今年已经开始做商业化了。”
李涛的第二个策略是资本壁垒。
APUS创建于2014年7月，同年10月份完成第一轮天使轮融资，拿了1亿人民币。
紧接着，两个月过后就是第二轮1亿美金融资。“我知道这个生意要面对全球200个国家30多亿用户。其实1亿美金分摊完没多少钱。这是经验问题，一定需要大资本。”
而之所以能这么快速拿到巨额投资，靠“老司机”的好信用。“我十七年来做的每一件事情，无论做营销、渠道销售、产品，还是国内国外，每一个都是行业第一，这就是信用口碑。”李涛自信的讲道。
第一拨投资APUS的是红点和北极光，而红点本身就是360的股东。
李涛爱看历史书，喜欢研究政治、经济，敬佩曾国藩，对大势有自己的判断。要多拿钱的另一原因，是当时李涛对经济形势的判断：他预判2015年会出现经济危机。经历过2000年互联网冬天和2008年经济危机，李涛判断危机基本每七八年会有一次。如果危机再次到来，人们只会说一句话：现金为王。2000年、2008年现金不足的公司全死掉了。
李涛经常对同事说一句话：只要有足够的信息，就能作出准确的判断。而他的老部下绝对相信老大的战略决策。
APUS第一轮融资10月到账；
第二轮11月启动，用了45天时间，12月31号结束，1月到账，效率高得惊人。
因为对资本寒冬的预判，拿到第二笔资金后，李涛做的第一件事就是节省开支，严格控制成本。
APUS从2016年开始做商业化，这意味着要提高同行竞争壁垒。“以前我做推广，希望单价低，现在却会把单价炒高。”原因很简单：既然要赚钱，当然希望每个用户越贵越好。
“用户获取成本也是我们的壁垒，新用户的成本远低于老用户。我们测算过这个成本比大概是1∶20。”李涛语气激昂：“我用1亿美金拿下来的市场，你要花20亿。到今天为止，出海的公司里，我们的融资规模是最大的，小公司拿不了这么多钱，上市公司也亏不起。今天再有人去海外，你来得比我晚，拿钱比我少，成本比我高，怎么赢这场仗？”
渐成生态
新兴市场本地企业的理念和技术比较落后，但内容方面本地人仍然有优势，所以中国公司想做内容和文化方面的互联网产品，首先就要学会本地化。最好的状态是中国出海企业提供资金和技术，本地人提供内容运营，两下融合。
“我们最近在看的一款产品是直播伊斯兰教祷告，这哪敢自己做？伊斯兰分温和派和激进派，做法都不一样。所以我们投资一家伊斯兰国家的产品，他来做，产品在伊斯兰世界发行，再把他接入到平台。”
APUS已经开始带中国公司出海，这些应用嵌入APUS的生态系统，为全球用户提供更多服务。“当地公司没这个能力，做不出足够好的产品；中国人有这个能力，就让中国产品组成生态。出海的人越多，我平台上的内容就越多，生态越丰富。至于什么样的内容适合APUS，由用户做选择。”
创立时间：2014年
两次融资：
2014年6月，A轮，1亿人民币，北极光创投、红点创投
2015年12月，B轮，1亿美元，成为资本、海纳亚洲、启明创投、北极光创投、红点创投、光源资本
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