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【学习笔记】《刷新》：重塑我们的灵魂

小兵说了 · 公众号 · · 2020-05-21 08:00

正文

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这本《刷新》是今年在疫情期间读到的几本好书之一，一口气读了两遍，看标题以为写的是一位IT领域的领导者关于数字时代的变革趋势，读了之后才感受到文字如此有温度，字里行间流露的都是作者作为一个父亲、儿子、领导者、员工等角色所体现出的同理心。

也正是这样的同理心才让作者从微软众多的优秀管理人才中脱颖而出，成为继盖茨、鲍尔默之后微软第三任首席执行官。在萨提亚的领导下，微软不断“点击刷新”，股票一路上涨，市值回到全球市值第三高的位置。

在这本书中，萨提亚讲述了他的两个家庭的故事：

一个是他个人的家庭，一个是微软这个大家庭；这两个家庭是密切相关的 。

在萨提亚表达公司文化和领导力时，特别强调同理心的重要作用。而他的同理心是从自己的家庭中获得的。他的儿子早产，并患有先天疾病，终身困在轮椅上。后来他的一个女儿也因疾病必须到加拿大的温哥华治疗，两个患病的孩子耗费了夫妻俩大量的精力。但是他从这些事中获得与众不同的同理心，总会从别人的角度想问题。

作者不仅仅在书里给我们呈现了一个人生励志的榜样，而且在企业“刷新”过程中展现出的领导力，以及用同理心和成长型思维模式思考并解决问题的方式给我们提供了新的洞见。接下来跟着书的结构来开启阅读之旅。

一、马克思、梵文学者以及板球英雄与童年

每个人的人生观和世界观、价值观都是由过去的经历塑造的，在萨提亚的价值坐标系中，同理心是最核心的做事准则。

对于同理心，萨提亚理解得比谁都深刻，刚去微软面试的时候，差点因为缺乏同理心而失去加入微软的机会；在加入微软短短几年之后，萨提亚和妻子生了第一个孩子，夫妻俩作为家中的独生子女，对第一个孩子充满期待，但不幸的是，第一个孩子患有重度大脑性瘫痪。

丈夫和父亲这两种角色将作者带上了一条情感之旅。它帮助作者更深刻地理解各式各样的人，以及爱与人类的聪明才智所能达成的一切。在这段旅程中，萨提亚第一次接触到了释迦摩尼的教义，并从中认识到，只有经历人生起伏，才能培养同理心，如果能够深刻体会无常，那么会获得更多的宁静，不会因为人生中的起起落落而反应过于激烈。而只有到那时，才能对周围的事物产生深深的同理心和慈悲心。萨提亚内心住着的科学家热爱这种简洁扼要的人生设定。

跟大多数人一样，家庭奠定了萨提亚的价值观基础；作者的父亲是一名倾向于马克思主义的公务员，母亲是一位梵语学者，从他父亲那里学会了求知欲和对历史的爱好，在母亲的呵护下，过着快乐、自信和没有遗憾的生活。在母亲这种追求生活平衡的梦想的影响下，直到今天，板球依然是作者的爱好。

除了家庭环境之外，学校环境也会对一个人的性格和价值观产生重要影响，萨提亚很幸运，从幼儿园一直到高中都是在历史悠久的教会学校读书，文化氛围浓烈，尤其是在海得拉巴公立学校读高中，学校生活让作者很留恋，舍友都是来自印度不同的经济阶层，就像作者所说，那是一种了不起的平等，海得拉巴公立学校是一所偏僻的小型学校，并不像我们现在理解的国家级名校，但出了很多社会名人，这所学校也并非以致力于提升学生成绩而著称，作者的学习成绩也不突出，但在这里，感受不到那种强大的来自同龄人的压力；如果你喜欢学物理，那就学物理；如果你觉得科学过于乏味，想学历史，那就学历史。

在我看来就是一种培养和呵护孩子学习热情和学习欲望的教育方式，只要肯学和想学就好好鼓励和满足，而不是通过压制的教育方式把孩子最宝贵的学习热情给泯灭了，学习应该是快乐的，在这方面我认为我们的家庭教育和学校教育任重而道远。

高中毕业之后作者并没有通过印度理工学院的入学考试，最后进入了马尼帕尔理工学院学电机工程，拿到学士学位之后要做什么，作者也没有认真想过，但他一直相信母亲的人生哲学：人要依照自己的意愿去做事，并遵循自己的节奏；当你依照自己的意愿做事时，节奏就上来了；只要是你喜欢的事，用心去做，把它做好，而且保持正当目标，生活就不会辜负你。

后来作者有幸获得了美国威斯康星大学的研究生申请，毕业之后去了硅谷工作。在一家开发工作站的企业工作了几年之后加入了微软。加入微软之后萨提亚并没有停止学习，申请并完成了芝加哥大学的MBA课程。

二、领导力的刷新

板球运动是萨提亚一生的爱好，无论在什么地方，这一优美的运动都会出现在作者的脑海里，喜悦，会议，戏剧性，复杂性，跌宕起伏……板球有无限的可能性。板球不仅仅带给萨提亚快乐的记忆，而且在赛场上，作者也学会了很多商业和领导原则有关的东西。这些原则是作者一直在坚持的：

原则一：要不遗余力地进行竞争，在面对不确定性和威胁时要充满激情；

原则二：要把团队放在优于个人和个人荣誉的位置上，一个有才华的人如果不把团队放在首要位置，就会毁掉整个团队；

原则三：领导力的重要性，领导者首先要做的事情就是：激发所带领导团队中成员的信心，让每个人都展现出最优秀的一面。

萨提亚的领导才能也是慢慢被鲍尔默发现的，从一个技术人员一步步被提拔到微软云战略企业转型的负责人，最后成为微软第三任首席执行官。推动这样的大型企业转型，挑战是非常大的，一方面微软开始启动云业务战略的时候，亚马逊等领先公司的云业务收入已经达到数十亿美元，另外一方面微软内部一直存在一些比较封闭的各自为战的原有业务开发团队。

为了打破公司内部团队之间的僵局，萨提亚与原有管理团队中的每一个人单独见面，给他们把脉，问他们问题，并倾听他们的想法之后调整组织架构和业务方案策略，团队内部终于达成共识。

通过这个过程，萨提亚体会到：领导意味着做选择，然后将团队团结在这些选择周围；从他父亲那里学到的一点是，这个世界上没有比打造一个永续的组织更加艰难的任务。对领导而言，通过命令打造的共识并不是真正的共识。任何机构建设都源于清晰的、既能自上而下也能自下而上推动进步的愿景与文化。

云业务也让作者得到了一系列以后要谨记在心的教训，最重要的一条就是：领导者必须同时看到外部的机会和内部的能力与文化，以及它们之间的所有联系，并在这些洞察变得众所周知之前率先反应，抢占先机。这是一种艺术，而不是科学。领导者未必总能做到正确，但平均成功率将会决定他或她在行业中的资历。

三、重新发现微软的灵魂

乔布斯曾经说过： “人类创作最根本的灵魂就是设计，而这个灵魂最终通过产品或服务的外在连续表现出来”，苹果的灵魂是设计伟大的消费品，并且一直忠于它的灵魂。对于微软而言，萨提亚认为微软的灵魂是赋能大众，而不仅仅是赋能个人，以及赋能人们建立的组织，比如学校、医院、企业、政府机关和非营利组织等。

在萨提亚接任微软首席执行官之前，微软为了改善微软整体的设备生态系统，并在移动市场追赶iOS和安卓，于是完成了对诺基亚的收购，但事实上这个世界不需要第三个手机生态系统，这次收购最终以失败而告终，从诺基亚并购交易中，使得当初的领导者包括当初投了反对票的萨提亚认识到：收购低市场份额公司一向充满风险；进军移动计算领域，作者认为微软最需要的是一种全新的、与竞争对手区隔的战略；当初没有意识到微软最强大的实力已经是公司灵魂的一部分。

在作者看来，要想重新发现微软的灵魂，行动之一就是让比尔盖茨回来，让他更多、更深入地介入公司的产品和服务的技术愿景中。

除此之外，萨提亚同公司所有负责人见面，并强调走出去拜访合作伙伴和客户并倾听他们心声的重要性。按照作者的理解，微软的灵魂最终归结起来就是搞清楚两个问题：1、微软为什么会在这里？2、微软接下来要做什么？通过作者努力地倾听、沟通和思考，困扰在萨提亚心中的两个问题清晰起来：

微软的灵魂

1、微软为什么存在？

微软的存在是为了打造可以赋能他人的产品；

2、微软何去何从？

• 就使命感、世界观和商业及创新愿景进行明确的、定期的沟通。

• 自上而下驱动文化变革，让合适的团队做合适的事；

• 建立耳目一新、出人意料的伙伴关系，共同做大蛋糕，并做到客户满意；

• 时刻准备赶上下一波创新和平台变革浪潮，在“移动为先，云为先”的世界里寻求机遇，并快速执行。

• 坚守永恒的价值观，为普通大众重建生产力和经济增长。

四、从“无所不知”到“无所不学”

作者深知微软发展到现在，公司文化慢慢开始固化，思想包袱越来越重，需要每个成员建立起成长思维来推动公司内部的战略转型。微软的文化变革并不依赖于作者个人，甚至也不依赖于与萨提亚共事的那几位高管。它依赖于公司中的每一个人，包括广大中层经理，他们必须致力于让每个人每一天都能取得进步。

经过三年集中的文化建设之后，员工告诉高管层，他们感觉公司正朝着正确的方向前进，他们看到不同团队之间的合作变得多了起来；不过，也看到了一些不是那么令人鼓舞的趋势，公司副总裁和团队负责人并没有将人才流动和人才发现作为优先任务；即便是最乐观的员工，如果工作中得不到发展，他们也会灰心丧气。公司致力于打造赋能文化，员工和高层管理者已经准备就绪，但是这个过程中错失了一个环节——公司中层，在日常工作中，一名中层经理视角下的组织文化与一名首席执行官视角下的组织文化是无法比拟的；后者是全景式的，而前者只是其中的一部分。

通过这些经验教训，萨提亚积累了三条领导原则，这三条原则我认为很深刻，尤其是对于我们做投资去分析一个公司领导者的潜力很有帮助：

第一，向共事的人传递明确信息。这是领导者每一天、每一分钟都要做的最基本的事情之一。要传递明确信息，你就必须综合分析复杂因素。领导者从内部和外部噪声中获取信息，在众多噪声中识别真实信号。并运用他们的智慧，在团队内部建立起深刻的共识，并确定行动路线。

第二，领导者要产生能量，不仅仅在他们自己的团队中产生能量，而且在整个公司产生能量。无论身处顺境还是逆境，领导者都要激励乐观主义、创造性、共同承诺和成长。在他们创建的环境中，每一个人都能发挥出最大的潜力。他们建立的组织和团队，每一天都在进步。

第三，找到取得成功和让事情发生的方式。这意味着推动人们参与他们所喜欢的和渴望去做的创新工作；在长期成功和短期胜利之间找到平衡；以及在寻求解决方案时要超越边界，要有全球化思维。

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