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Benchmark合伙人Peter Fenton最近在Quora上回答了一系列与投资相关的问题。Peter Fenton在2015年《福布斯》杂志的“全球最佳创投人榜”上位列第二。他是Twitter的早期投资者之一，还投资过JBoss、Zimbra、Yelp等等。Fenton有着独特的投资哲学，看重创始人的愿景。对于保持高效的投资，Fenton认为保持高度好奇心可以令你发现更多机会。
以下是Peter Fenton上的9个回答：
1. 作为投资人，你最感兴趣的趋势或者机会是什么？
我不投资趋势。我知道这听起来有点高冷，但我发现，从愿景中获得的好处远比趋势中的多。比如，Docker这个案例，我投资了Dotcloud（后来改名为Docker），因为公司创始人Solomon是一个激进而富有热情的领导者，他的愿景是为全世界的程序员带来超级能力和大量创新的工具。再有Yelp，Jeremy的目标是让所有人都可以看到本地生意的真实评价。或者，当2007年我遇到Jack时，Jack对Twitter有一种不可阻挡的愿景。有时候，愿景就是一种原生力量，一种能量。当我觉得某个投资故事的构成是趋势、领域或者概念而不是实实在在的愿景时，我就失去了所有的兴趣。
看待这件事的另一个方法是，我发现最好的企业家总能发现让他们的目标成真的先决条件，从而可以从今天开始而不是10年后。对最活跃的先决条件拥有自己的观点，可以大大地增加找到伟大公司的机会。正如我的合伙人Colhler所说：“最大限度的看清楚现在”。显然，移动普及，再加上GPS， 高质量的摄像头以及不断改进的网络等辅助，是如今最主要的先决条件。我认为我们甚至还没开始意识到这种增强的移动普及的潜力。另一个先决条件是社会行为规范，一旦条件合适，我们分享和参与的意愿就会仿佛如几何方式般扩张。 一个“云化”的世界是另一个先决条件——它迫使技术栈的每一层被重新思考，并在许多情况下因为云平台而重新开发。大规模计算和大容量存储则又是机器学习的先决条件。
为了使之更具体，不妨以Houseparty为例。 Ben是一个了不起的企业家，他的目标是当你朋友不在身边的时候，你能感觉与他们更贴近。他发明了一种使用直播视频的新方法。直播视频的先决条件打开了世界的探索之门，而细心的创业家看到了这一点。非常棒遗憾我不是他的投资者！
2. 你被福布斯称为“Midas上最有高效的VC”。和其他大多数VC相比，你有什么特别之处？
我的合伙人Kevin Harvey告诉我，在风投行业里看人需要有极高的好奇心和竞争心。如果说我产率高于常人的话，我想主要是因为我好奇心极强。我发现，你与世界互动的越是多，你越是多问“有哪些新的东西？有哪些是可行的？这些又是为什么？”这样的问题，你能看到的机遇就越多。
3. 最近，科技创企或科技公司有什么最明智的动作？
我更愿意把这些动作分为领导力举措和战略举措。在领导力方面，我认为提拔Sundar和Satya的决定是十分明智的，虽然各自原因不同。就Sundar而言，他拥有的价值观和清晰的思维，定义了Google最优秀的方面。他为公司的核心带来专注，并推动他们从这个基础进入新的领域，比如智能家居和助理技术。而对于Satya，他一直是微软改革的代言人。某种程度上，我想没有人对一个内部人士有太大期望，但他校正了多年来的战略萎缩，并重振微软，把重心转移到企业服务上。我认为，他收购Linkedin之举在未来会被视为杰作。
在战略举措方面，我对Jeff Bezos，Andy Jassy和亚马逊的整个领导团队十分钦佩…在我们的一生中，没有一家公司有如此深刻的创新。他们的敏锐性，不仅在于创新、接受可能获得的成果或要面对的失败，而且还在于从失败中学习（比如Fire手机变成了现在的Echo音箱）。他们的战略思维把大规模的出色运营能力做为自己的竞争优势，使得他们能够看到这个世界充满机会，从本地杂货店到CDN网络。
再说最糟糕的动作，曾经有人告诉我，赞美要详细，批评要粗略。我对那些进行防御收购的公司持相当的怀疑态度。当你因恐惧而不是机会进行收购时，你会放大你企业文化中最糟糕的部分。
4.你有哪些团队建立方面的书籍推荐？
首先要推荐一本必读书目：Carol Dweck著作的《心理定向与成功（Mindset）》。这本书介绍的理念与我见过最好的团队的核心精神相符：包容，还有求知心。这本书讲的不是建立某种特定模式的团队，而是想要成功的团队都需要的根本。
除此之外，Peter Drucker所写的《卓有成效的管理者（The Effective Executive）》。这本书虽然是十多年前出版的，但每次读来都有温故知新之感。Peter Drucker解释了如何设立优先级别、建立组织结构以及应该把时间花在哪些地方，讲解了“做好该做的事情”的精华。
最后，我认为无论是对于哪种团队，了解神经科学和行为心理学方面的知识一定是有益的。Kahneman写的书就不错，不过我更推荐Robert Sapolksy的《斑马为什么不得胃溃疡（Why zebra don’t get ulceres）》，尤其是后半部分。这本书对于团队动力学的讲解入木三分，十分详尽，远胜我所读过的其他任何一本金融类书籍。
5. 除了筹资和给建议之外，Benchmark还会对机构企业做哪些增值工作？
我希望我们还为他们鼓舞了士气，让他们相信他们选择的道路是正确的，同时也给予了足够的理解和同理心，明白有时他们的处境有多么艰难。
6. 作为父亲，你最想教给孩子的最重要的人生功课是什么？
我自己是非常幸运的；我的父母为我过上理想生活提供了一切所需的背景条件。我们也经常意见不合，小吵小闹是常有之事，但他们总会让我自己做出选择。他们从不问我长大以后想做什么。得知我决定主修哲学以后他们内心应该是懵逼的，但是他们依然支持我。他们让我相信，如果你真的对某件事灌注了所有精力，世界上真的没什么事不可能的。除此之外，我父亲非常看重谦虚这种品质。我永远不会忘记，小时候有一次我告诉别人他是CEO，结果他立刻把我拉到一旁叮嘱我：“我就和其他任何人一样，不过是个普通人。如果你把我说成高于普通人的存在，那么你只能害了我们。”
我的三个孩子现在分别是3岁，5岁和7岁，正处于成型阶段。我正在试图教最年长的孩子“内团体与外团体偏差”。就我自己而言，我能过上今天这样优越的生活，很大程度上要归功于我的运气。对于社会经济地位较高的人来说，我们会有第二次机会，第三次机会。但对于社会经济地位较低的人来说，他们可能不会遭遇“厄运”，但是他们碰不到那么机会和好运，也没有人为他们发声。我的孩子正在上法国上公立学校，法国的社会经济地位差距较大。我鼓励我的孩子们尽量与外团体的同学们也多发生交集，我希望他们能为内团体和外团体之间的鸿沟架起桥梁，打破现在的局面。包容性对于我的职业是至关重要的一部分，我希望我的孩子能尽早体会到它的重要性。
所以作为父亲我希望孩子们能传承我所重视的品质，例如相信自己，自豪并谦虚，旺盛的求知欲和刻苦努力的精神，对他人的同理心，以及追随自己的热情和好奇心等等。这方面也有很多好书值得一看，上文中提到的《心理定向与同理心》就是其中之一。
或许我最想教他们的人生功课是如何当一个好爸爸。
7. 你眼里看到的Bill Gurley有哪些不为世人所知的真相？
对他来说，真相重于一切，胜过他的自尊和他自己。能有像他这样的合伙人真是我三生有幸：他会永远和你站在一起，胸襟广阔，时刻想着如何让你彻底发挥自己的才能。
8. 在你投资的公司之外，哪些是你最看好的？
在早期阶段，投资者在硅谷备受关注。我在Benchmark的合伙人和我每天都会问：“我们错过了什么吗？”找到Stripe、Slack等等这些公司很容易，但是显然，关键的问题是：“哪些人数少于30的创业公司，我们应该投资呢？”
今天，我找到了一个答案：Houseparty。或者说，至少上个月答案是这样的。我觉得Sketch特别有意思。我还有另外3个潜在看好的公司，但我得为合伙人保密！
9. 作为VC，关于人和事业你有哪些心得？
在VC这个行业从事20年，我所学到的远不止人和事业。让我来谈谈，投资初创企业都让我学到了些什么。刚开始干一行的时候，我脑子里空有那些不明觉厉的词用来装逼，例如波特的五力模型、创新者的窘境、跨越鸿沟等等。我成为了储存、应用软件和供应链方面的专家，但我意识到若是没有一位善于操纵市场力量的创业家来把这些元素整合起来，那么它们都毫无意义。
我还发现，那些最终成功的创业家一开始提出的创意往往是疯狂的。看看Facebook、Uber、Snap、Twitter、VMware等成功创业公司的A轮融资演讲，你就会发现那些创始人当时听着多么疯狂，你完全想象不到现在他们能盈利10亿美金。我还记得他们当年你的演讲内容和设置，而无一例外，他们的见解和想法都有着别人无法触及的深度和高度。我永远不会忘记2012年我与Evan Spiegel在旧金山某家咖啡厅里的谈话，当时我就知道这个人和他的产品一定会为人类找回自我表达的乐趣，那份被现有的社交媒体偷走的喜悦。
我学到的东西还有很多，例如：
——如果没有我的合伙人，我将一无所成
——永远不要因为估值太低而拒绝一家公司。估值就是个心理陷阱，切记要深思熟虑。
——董事会应该对公司战略、结构和员工的集成负责。如果战略清晰，那么公司的结构应该根据战略来组织，员工则根据企业模型来安排。
——创业文化和职业文化难免会发生冲突，能不能平衡二者就看CEO的水平。不过大多数CEO都没能成功。
——一定要为看好的公司提供机遇。
——除非你资金耗尽，否则千万不要悲观，好运一定即将到来。
至于关于人我学到了什么……最重要的一点就是：让你真正留恋和坚持一份工作的永远是人际关系。一位好的合伙人才能把创业家的才能彻底激发出来。良好的关系一定是建立在彼此信赖上的。信赖首先来自于分享想法，对方不知道的“隐藏计划”肯定会成为信赖崩溃的原因。在一段信赖度较高的关系里，我发现CEO们能高效地适应和进化。
如果说我合作过的人里最好的人才与常人有什么不同之处，那就是他们并非万事通，但他们万事都学。
还有一点，正如Peter Drucker 所说，有大起就一定有大落，而作为合伙人的职责就是加强实力，并在低谷时寻求弥补。
最后学到的一点就是人的动力并非常值，每个人都会有周期性的起伏。有时候可能一连几个月都没有信心、精神萎靡，这时候就需要合伙人去支撑并给予信念。人的动力是可以恢复的，而且一定会恢复到最大值。
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