可以说，企业的管理就是激发人的积极性，责权利相匹配，让正确的人才得到正确的信息，受到正确的奖励，在正确的位置上做出关键的决定，那么企业自然能够成功。如果企业希望节省成本和在业绩上有所斩获，应该侧重于两个方面：决策权和激励因素。
财小荟知道一个很著名的案例，为什么小城市的大银行拼不过当地的小银行？一个原因是决策权的差异，同样一笔额度业务，大银行可能需要总部批，小银行总部就在当地，效率会高很多；另一个原因是激励因素，小银行可能很多人都有股份，本身就是股东，是在为自己而做，大银行则是打工者，拿相对固定的工资，激发的积极性不同。
如何理解决策权？
财务部门是提供数据汇总和分析的角色，但数据的来源应由业务运营部门控制，尤其是成本管理，即从一线到中层的每一位管理人员应当建立对自己成本承担起管理的意识和责任，成本与预算序时进度，不应出现异常偏差，但决策权仍在运营的负责人手中。
传统的预算编制工作，某些企业在年度预算编制中一般以财务部门牵头作为编制主体，在会同业务部门预测收入后，结合企业的年度预算目标下达各项预算指标，由于编制和下达的主体在财务部门，财务很可能是基于历史数据做一些增减幅度进行测算而脱离了实际情况，但业务运营部门是掌握实际情况的第一手资料者，财务获得信息相对比较封闭和滞后，于是乎，年末的时候往往会看到一些有趣的情况，业务部门、运营部门为了达到完成考核指标，向领导要灵活政策，向财务部门大吐收入难增长、成本开销大的苦水，而有些财务迫于压力会重新调整。这种情况反映了现实中业财没有融合的现象。这样后期调整的后果会带来几种影响：1.预算变成一纸空文，没有严肃性和权威性，运营部门可以利用信息上的不对称屡试不爽，财务地位受损；2.财务越俎代庖，替代运营部门做数据，其实是给自己挖坑，埋下业务冲突的祸根。
按照两者匹配的原则，改善的建议是建立成本管理责任制，把主动权交给运营部门，从年初的预算编制——日常各项指标的管控——年末绩效考核，运营部门应全程参与，明确“谁使用谁负责”的意识，而不是数据测算与数据来源脱离、数据发生与运营管控脱离。“您不是说这些是财务部门做出来的数据吗？财务不懂业务吗？”“好的，那么现在请你们自己测算数据、管理好数据。如果不懂怎么做，我们财务可以提供协助，这下总没话说了吧”其实心里面的潜台词是目标是你们提的，业绩也是你们做出来的，要是没完成，那可就真啪啪啪打脸了，借用网上的一句流行语来说“自己煮的菜，再怎么不好，流着泪也要吃完啊”。
财小荟认为职场的人士都需要学一些管理学的知识，这些都符合人的行为规则的，或许几句话就能够解决工作中的矛盾。
（来源：财小荟原创，图片转自网络，转载请注明出处）
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