2024年11月13日，上海未来园与亿翰智库携手呈现的《园区规划设计大讲堂》第一讲如期开播，
主题为如何以策划思维及项目管理思维驱动招商工作
。
上海
未来园是非常优秀的园区规划设计单位，致力于打造国内工业园区全过程设计咨询服务公司，其核心团队均在产业园区行业10年以上，积累了全国近百个城市，逾400个工业园区的开发设计经验。
以下为讲堂实录：
亿翰智库产业园区事业部副总经理、事业合伙人
李沈华
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在此之前简单做个自我介绍，我是亿翰的事业合伙人李沈华，目前主要在福建区域工作。我2013年入行，从事过标准厂房、工业写字楼、物流园区、产业小镇等不同类型项目，在国内东西南北中区域都待过，从事过的工种和条线有招商、投拓、策划，包括品牌、产业研究，在园区公司的生产部门有过完整的项目经历并且熟悉整个工作流程，目前我在园区事业部，主要是去一线打市场。
#01
我希望这次分享能带来一点点启发，虽然说分享的主题是招商，但是通过招商，我们可以把很多工作串联起来，通过一个思维方式的构建，同时去解决不同条件、不同类型的问题。我分享过程当中会讲到一些项目操盘当中的案例得失，这里面可能会以失败案例为主，为什么？因为失败的案例它相对来说更有壁垒和一些风险防范的启发。
我分享的思维模型也不仅限于运用在招商工作当中，在其他的一些条线工作当中，就是策划思维和项目管理思维，我觉得也是一个放之各行各业而皆准的工作方式，我们这个主题就是策划思维和项目管理思维。
我先讲三个观点，
第一是为什么会拟定这样的一个主题？
目前很多国企或者国资或者民营企业进入到这个行业，对于招商工作的理解是有局限的。
什么样的一个局限？很多时候我觉得大家会有一种种树不种稻的情况，为什么种树不种稻？很多时候大家在谈论一些关于招商的模式创新，比如说大数据招商、基金招商以及其他招商手段，新的一些招商技术的运用，新的招商模式运用，这些都很有意义。但是很多企业会忽略一个问题，体系的打造。很多时候企业对行业的底层逻辑是缺乏认知的，在招商工作的开展上就难免流于过多的线性和刻板，缺乏一个保障机制的建设，团队的建设，圈层的建设和资源库的建设。
很多国资园区开发行为依然完全建立在满足地方政治需求，而很多民营园区依然是纯地产快周转的一个开发逻辑和模式，其实这两者我觉得都没有问题，每家企业都有权利去选择符合自身的一个发展意愿，问题在于哪里？问题在于市场在变化，很多模式被市场颠覆了，在这样的前提下应该更多地去更多地去审视市场，重新认知市场。
比如说纯地产的开发模式，这两年其实在很多地方已经走不通了。一方面是政策的限制，另一方面是供需关系的变迁。园区就是传统的开发商，为什么是开发商？本质还是土地价值的放大，作为开发商来说，它的局限就非常大了，它没有办法再通过地产的模式去完成整个业务逻辑的落地。
对于很多国资来说，如果纯粹为了满足政策性的一些需求或者是地方形象的需求，那就很难兼顾市场的需求了。
所以说我觉得两者要有一个结合，怎么结合？就是在整个公司主体的一个职能和目标和任务的一个认知上，第一回到市场层面去还原对于市场的一个正确的认知；第二的话要结合认知，有的放矢地去做一些规划和调整。以往的路子现在可能真的很难走通了。
这两年产业转移在迅速地放缓，比如说我特别熟悉的区域，福建的厦门近两年的产业外溢的流速大大地减缓了，尤其是厦门去年经历了第二产业的增加值下滑
8%这样的一个阵痛。今年就出台了园区标准化及分割销售的政策，虽然说它的政策并不是特别的理想。但是他的出发点是什么？我觉得放开分割销售出发点就是为了通过这种带产权的载体，能够留住当地的一些企业，满足当地一些企业寻求载体改善升级的需求，从而使得这些企业基于载体而产生认同感。
园区载体很多时候是一种无法搬迁的生产资料，是生产资料的一个环节，不是投资品。所以说在这种情况下，很多能级更高的城市陆续都放开了，目的留住当地的一些传统产业，这两年其实也在不断地被重新认知和评价。
作为产业低能级的区域产业招商的逻辑，我觉得更多要结合对本地传统产业的提升和培育。实际上我上周在泉州就有到一家国资企业汇报过，关于他们在晋江的一个乡镇的一个项目的定位的一个思考，建议他们基于当地的传统产业的提升和培育，来对冲外部招商引资预期的下调。
很多时候我们在现实当中寻找一些客观的逻辑，会比人造一套逻辑来说更容易落地，上述的问题其实都基于什么？首当其冲的都需要通过系统化和有逻辑的工作模型来认识问题，分析问题，提出应对策略，并且分解执行。
目前很多行业伙伴还是在根据以往的一些经验和本能以及道听途说得到的认知，再作出反应，而不是具体问题具体分析，在当下整个园区环境变量越来越大，周期越来越短的这么一个情况下，很多友商就因为这个原因变得手足无措，我觉得要回到组织和开展工作的前奏，就是思维模型的重构，自己重新把脑子理顺，再定义和铺排工作。所谓磨刀不误砍柴工，前提工作要先做好。
#02
策划思维和项目管理思维在招商工作中的重要性
我们回到今天分享的主题，首先策划思维这个东西仁者见仁，智者见智，策划两个字每个人会有不同的解读和理解。策划是一个工种和岗位，这里面有很多岗位包括营销策划，品牌策划、产品策划、产业策划、执行策划等等。
这些工种，其实相互之间应该有很大的一个差别，有不同的方向，但是其工作方式都有个共通之处，就是遵循逻辑和经验的前提建设的结构，把问题进行分析和综合，然后又把它拆开来，然后从中去寻找一些问题，然后得出结论，从而导出一套有目的、有步骤解决问题的工作流程。
我把它拆分成5个流程，信息的采集、信息的分类排序、信息的综合分析、归纳演绎和推导结论。
第一要带主观的能动性和想象的空间，第二点是结合这些来自现实的素材去进行想象和发散，所以说策划工作我觉得就有两个特征，第一个就是要忠于现实，来源于现实，到现实中寻找依据。第二就是导出结论的过程要高于现实，而不是说局限于现实。回到招商话题来说，招商工作其实在模式创新方面深度是有限的。
我觉得工作基本功是建立策划思维的基础，或者是首当其冲的第一要务。我这边有提到一个概念，园区生产部门投研招策一体化。作为甲方公司或者是园区开发运营公司来说，大家可以把这些条线去形成合力。我们以往很多甲方公司，它的招商跟投资条线往往被设定成一个对立的关系，但是实际上在当下大家更需要合力，因为首先第一项目没有以前那么多了，我们是不是要调动有限的人力去把项目做得更透；第二在当下的大环境里面，大家对目前所有项目的一个操盘的思路，更多的是以稳为主。在这样的一个大前提下，大家的工作方式和工作目的一般不会有太大的一个出入和差别。
我们继续往下，为什么要用策划思维和项目管理思维来引导招商工作？是为了具备这样一种针对不同的阶段，不同的市场阶段，不同的区域，我们总要进入到不同的新的区域去拓展自己新的一些业务板块业务领域。然后不同的目标，轻资产的目标或者重资产的目标，分别是什么样的侧重点是什么样的？在不同的场景的工作需求之下，我们通过这种有机的能动的，因地制宜的这样一个策划思维就可以有不同的针对性。
我接下来在继续强调策划思维对整个招商包括园区开发运营工作的一个指导的效果和作用。今天也谈一谈我个人的几个案例，这几个案例都是失败的案例，这里有四个反面教材。第一个是2016年，我当时在长沙参与了一个7万平米的园中园项目，这个项目推盘前，方圆10公里内只有一个竞品，而且这个竞品的首期已经是尾盘状态，在那之后2017年到2019年整整三年时间，那个区域没有一个竞品入市，市场空缺很大。当时老板为了尽量去放大这个项目的货值和收益，把一个工业用地的标准厂房产品硬生生改造成了所谓的云商铺，形态上像放大的公寓，功能上以办公为主。但这个产品的通用性存在很大问题，首先首层只有4米的层高，然后标准层单层有6000多平方，形态诡异，虽然可以分割，但内部的交通采光条件、物流动线等，都是灾难。我向老板描述了当前的市场客观机会，尽我所能推动产品的设计调整，但最终没能影响他的决策。后来他以云商铺形态推出的产品，在市面上反响寥落，到现在还在艰难去化，而19年以后入市的几个工业厂房竞品，在区域市场纷纷叫好又叫座，实在让人唏嘘。
第二个案例是在福建的一个项目，在拿地前期，这个项目可以说是被拿地任务推着走，全然只顾低头赶路而忽略了抬头看路，对市场没有投入起码的时间和精力去做科学客观的研判，而我通过前期的简单摸排，对区域是怀有极大不确定性的。公司的掌舵人参考了同区域内友商项目在前一年的业绩，对区域充满信心，我内心的隐忧完全没有表达的机会，只有机械地和设计院、政府部门沟通。这个项目落地之后，市场研究缺失的问题暴露无遗，售价从近4000直降到2字头，这就是没有谋定而后动的下场。
第三个案例发生在今年，上半年我给泉州的一个园区运营服务企业做了四个月的顾问，主要内容是做招商能力提升和优化培训，也参与一些项目的拓展对接和策略研究。当时为了评估一线招商团队能力和经验，我们开展了现场接待考核工作，这对于招商人员来说是基本功中的基本功，但很遗憾，在考评人员中，能够达到接待能力合格要求的招商人员，连一半都不到，平时的技能培训和实战演练完全没有贯彻实施。
第一个项目案例，主要反映的问题是决策者没有强化势态感知，对市场的认知完全建立在自己的主观想象基础上，犯了源头性的错误；第二个案例，是没有抓住核心矛盾，没有结合项目节点合理安排各项工作的同步推进；第三个案例，是在专业能力建设和经验传承方面出现了断面。这三个案例，犯的都是体系化工作方法论的大忌。
#03
招商体系建设
回到招商课题，
招商有三本账，是哪三本账呢？
是你开展招商工作要算的三本账，第一本是政府和主管单位的账，你必须理解他们作为规则制定者和资源统筹者，他们的切实需求；第二本账是企业客户的账，按照马斯克倡导的第一性原理，客户就是招商的第一性元素，客户的需求是你在项目开发和招商过程中必须领会的；第三本账是开发企业自身的账，一个园区的开发建设和招商运营，肯定是有经营性目标，极少有人会为了兴趣爱好开发园区。三本账算清楚了，你才能有的放矢建设适配的招商体系。
我们经常说招商它是一个系统工程，它不是一个孤立的单一的业务，它是需要一整个体系的支撑，无论是工程上能够及时的进行交付，成本上能够尽量地去替你进行成本的优化和控制，包括企业的外联能否去给你建立一个好的资源渠道等等，这些都是招商体系里面的一个环节，系统里面的环节，然后招商的10道流程不是一个定式，它在不同的项目当中，有些项目的整个流程链条会相对较短，有些会相对较长。
但是我们从这个维度来理解它的话，实际上从一个典型性的这样的招商工作流程当中去认识到不同环节的相互之间的一些关联性以及它的一些次序，然后在工作开展的过程当中就更有章法。
我接下来会谈到招商能力体系的一个具体的模块的建设，我把它归结为六大块，继续往下细分的话会有更多子模块。
我们先重点说第一个模块，
研策体系
。举个例子，以往很多园区企业，特别是规模化企业，投拓部门跟招商部门往往会对立关系，而作为公司决策层， 有效地利用和引导这种对立，甚至是不同部门的内耗和拉锯，就可以不断地推导方向，拉近认知，推导出相对比较接近项目本质的定位思路。但就现在来说，这种人为制造对立的模式已经不合时宜，为什么呢？因为当前的业务机会较以往而言，不再是普遍性机会，少数经得起研判的项目机会，需要不同部门形成合力去做深度研判，形成合力，进行拼图，共同把研策做深做透，而不是在对立中虚耗时间成本。
市场不确定性增加，产品和打法的套路化作业表含金量在下降，在这个阶段，研策工作不再是临时抱佛脚一案一策的节点性工作，而应该形成一整套常规动作，城研、政研、竞研、客研等研究工作有序开展，定期提报，一旦有项目机会，在相应方向上加强部署，结合常态化研究的基础，短时间内就对整个决策体系形成强有力的支撑。
在这个行业，很多企业自身研策能力不足是普遍现象，尤其很多国企在岗位编制上是受限的，没有办法放开招人，怎么办？
可以采购第三方服务，或者和专业团队建立陪跑关系，从外部导入知识和认知。
研策一定要建立健全知识库，持续的成果、业绩、案例不只是自我标榜和品牌促进，也是一种知识体系的传承和方法论构建的基底。
第二是产品体系
，前面讲述了套路化的产品库已经不合时宜，但如果连套路化产品库都没有，那就是不学无术。建议友商以区域、产业、受众等路径，构建一套有分类、有标准的产品库，落实到具体项目，再以来自市场的需求特征调研为核心依据，打造一案一策细分产品，最后再以定制和微定制作为进一步延伸，打造产品研发的标准化+可塑性体系。
第三是团队体系
，不仅要有效构筑内部团队体系，外部的资源抓手也要将其设定为编外团队，利用一定的激励机制来约束和调动，并逐步建立黏性，实现借力打力的招商。在这个阶段，我们了解到老带新和同行转介在招商成交中的权重与日俱增，有一些团队对渠道方也有重度的依赖，管理和利用好编外团队，对项目的招商成败空前重要。
第四是执行体系
，执行的核心就是要有可以遵循的作业规范，在规范化执行标准的基础上，面对不同业务适时修正。打个比方，我到案场验收一些招商人员的接待工作，发现一些招商人员在讲解接待说辞时过于机械，缺乏现场应变。这种情况下，团队管理人员应该前置考虑到现场接待的变量需求，针对不同情形，在说辞和百问中间体现，让招商人员能够在实际工作中评估和运用。
第五是考核体系
，招商考核可以参考诸子百家中的法家，法家的核心是什么，我们都知道商鞅是法家的代表人物，商鞅的变法，一是通过军功制，极致强化军队目标性和战斗力；另外通过一系列社会治理的章法约定，调动生产力。招商团队的整体架构最像军队，因此虽然商鞅主义在人文社会学概念中存在很多争议，但用在招商管理中是有其正面意义的。
因此在招商工作中，
指标有两个维度的设置思路，一是业绩指标，二是基础动作。
业绩指标是长周期的考核依据，但基础动作考核要有延续性，招商人员必须保持工作能动性，哪怕短时间内没有业绩产出，但不能没有任务约束，要维持他工作状态始终在线。考核和激励是伴生的，激励制度要比考核更灵活，在既定激励体系基础上，多运用一些节点性的即时激励，让团队对意外之喜充满期待。另外，制度一定要严格，但执行不能严苛，要有一定的弹性，真正的组织还是要靠企业文化来黏合。
第六是推广体系
，是最线性的一个步骤，我个人对其概述就是要做好三点：渠道精准化、成本集约化、时效聚焦化。少花钱，花对钱，花到点子上。
#04
前面讲的是通过策划思维来构建招商体系。今天分享的最后我想讲一个项目案例，这个项目案例是一个爱奇艺的应用独角兽企业从大湾区招商到中部城市的案例，我当年做了这个案例的一个编写，为什么做案例编写？目的就是为了知识经验和一些操作方法能够传承下来，对于后续的招商团队后续的项目能够给到一些启发，这个其实是典型的一个项目管理的方法，就是7步法这个项目，其实我们当时并没有把它简简单单理解成和一个企业去进行洽谈和签约的一个过程，而是把招商项目真正意义上当成一个项目去做成一个课题来解决。
第一是确立目标
，和企业接洽了以后，企业原计划购地自建，项目研判后认为企业与园区匹配，且具有购置实力，因此为企业匹配了楼栋，明确作为招商目标引进。
第二是系统性思考
，通过对企业的年报、新闻动态等展开全方位的研究，企业实力、发展现状和未来预期的研究，讨论分析企业需求要素与意向。
第三是制定计划
，内部通过对企业需求开展讨论，形成一个招商攻坚的方案。这个方案在纸面呈现为一个执行计划，对内宣导，指定成员形成一个招商工作组，来进行客户沟通，结合工程节点来铺排和客户的沟通计划。沟通过程中客户态度和意向有微妙的变化，计划也便随之进行调整。
第四是控制成本
，招商过程中最大的成本是什么？沟通成本。请客户吃饭、喝酒都不是成本，沟通成本是最大的成本，为了降低成本，团队制定了一个方案，明确沟通路径，核心问题只和决策人沟通，节约沟通成本，再通过礼品和餐叙来拉近客户的关系，让客户敞开心扉。
第五是协作沟通
，根据客户需求与工程、设计、成本等部门沟通方案优化；外部协同单位，同步督促设计院持续微调优化定制方案；针对政府，随时做好信息同步，充当沟通桥梁，协调政策对接；针对客户内线，交换有价值的信息，强化目标一致感。
第六是风险控制
，风险主要有三点，竞品的干预，政府的意见，和第三价格的抗性，对于风险，预判在前，响应从速，见招拆招，最后团队协同进行解决。
最后是复盘总结
，复盘分三个层次，第一是阶段性复盘，如日常盘客，专项沟通会等，对项目阶段性工作进行梳理和策略讨论；第二是事后复盘，如召开招商个案复盘会，相关人员分析过程得失；第三是案例总结归纳与培训，项目完成招商入驻后，团队编制项目案例分享PPT，总结得失，提炼技法，传承经验心得，对后续团队的工作开展思路和信心给到了很大的启发。
最后一个案例是某某头部企业在成都的一个项目，然后这个案例的整个操作方法就是WBS任务分解法，他可能没有那么具象的概念，但是他就是把整个问题然后分成4个不同的问题，基本情况企业它是纯租赁，然后这个项目它也是一个纯租赁的项目，企业的面积需求不大，3000~4000，但是企业的成长性极强，企业的成长性极强。
当时针对这个企业所顾虑的一些问题，相当于是各个击破，最终把它通过不同的问题的解决，使得整个项目迎刃而解。首先企业需求三四千平，然后申请的政策是5年免租，就是需要通过和政府的协调去引进一些租金补贴，然后产品注册申报，上市政策支持。然后这个项目资金情况是企业当时天使轮融资已经结束，a轮正在进行当中，决策人是比较偏稳健的性格，在第二年 A轮的资金能够到位。
整体来说企业处在一个快速的发展期，企业也在全国选址，作为园区开发运营商当时也做了一些主动出击的动作，就是在成都和北京都带方案，主动地上门拜访，就是针对选址问题，企业具有很大的弹性，当时为了锁定客户，就是没有等主动出击，然后并且做了详实的方案，然后给客户明确的一个选择，然后客户当时就快速地决定了选择的意向。
第二个问题，当时通过和客户的对接，了解到客户是比较笃信风水的，那园区当时就通过关系邀请了易经社会科学院的一个副院长，然后给客户去把脉，并且安排这位大师和客户进行了一个偶遇，所谓的偶遇也是人为设计的，但是他尽量被包装成了一个不太刻意的过程，然后这个过程对客户的触动就非常之大，巩固了双方的信任。
第三就是因为口罩问题，那会不是这个也刚好赶上2020年客户滞留在美国无法回国，为了这个项目的快速签约，园区没有等，而是对接管委会一把手，然后发起了一场线上沟通，三方的线上沟通。在这个过程当中，其实企业充当的是什么样的一个角色，一方面是政府和客户之间沟通的一个桥梁，另一方面企业也积极地做了一些政策建议，包括企业需求的沟通协调，园区在从中充当了一个交易模式设计交易结构设计的角色，这个其实在招商当中是非常重要的能力，尤其是在替政府招商的过程当中是非常重要的能力。
有了这样的一个沟通过程之后，政府跟企业之间一些政策问题就迎刃而解了。最后客户前期是想要租5年，但是因为资金问题想要长租改短租。为了锁定这个客户，一方面园区方是坚持长租不动摇，另一方面也给了一些弹性的空间，就是和集团申请特事特办根据客户融资的进度来进行延期付款，极大地照顾到了客户的一个资金的状况，最终这个项目是也打动了客户，这样的一个安排打动了客户，然后最终成交。
WBS任务分解法，它针对整个过程当中出现的不同的问题，见招拆招的一个过程是比较线性的一个方法。然后整个分享下来的话，其实讲的信息量也不算特别大，然后一些个人的心得和观点倒是特别多。分享就到此结束！
