奇迹！一个滞销项目的去化速度提高了60倍！竟只是因为重建了下渠道

三四线项目的渠道难做，这是在三四线操盘的营销策划人的共识； 而难做，也恰说明了渠道对三四线项目的重要性，重要到可以让一个项目起死回生。

明源君恰有幸接触到这么一个鲜活的案例，项目开盘后2年间，仅卖了1000多万。而营销总监张强从去年底接手项目后，便开始着手打造渠道，并创新渠道玩法，仅用半年的时间，就卖了1.5亿。这个数字是什么概念呢，它是过去两年销售额的15倍，项目可售货值的1/4。而半年的销售额是过去2年的15倍，也就是说去化速度提高了60倍。

下面是项目操盘手张强的分享，大家可以看到他是如何通过渠道创新，让一个三四线项目起死回生的...

背景：

四线城市中的商业项目

一个字“难”

项目所在的林州市是个典型的县级市，人口100多万，市区仅有20万人左右，城市化率不足20%。大多数人则分布在广袤的农村。因此整个城市市区有效客户根本无法满足项目客户的需求量。

而项目又是以商业为主，目标客群主要为个体户、手里有闲钱的农民。因目标客群面相对较窄，也就使得项目必须扩大客群捕捉范围，才能保证足够的上访量和成交量。

因此项目的整体操作难度是十分大的，我接手的时候，项目基本处于封顶停工状态。

编织一张

多团队、多层次协作

覆盖市、镇、村的三级渠道网

是项目渠道建设的基石

由上述可知，项目最大的问题就是有效客户量不足，其实这也是大多数三四线项目的通病。因此， 让项目起死回生的关键就是编织一张触角能覆盖全市每个角落的渠道网，最大限度的去捕捉客群。

为此，我织了一张由16个渠道团队组成覆盖市区、乡镇、村的三级渠道网。

一 市区4个渠道团队均属甲方，主要负责市区客户的拓展。

甲方之所以控制市区渠道团队原因有二，一是市区自身客源相对较少、运营成本高，分销商不愿做；二是便于掌控，防止市区渠道大肆拦截乡镇分销商客户。

地拓组有3个团队：

工作职责：扫楼扫街、定点派单、巡展等，3个团队并无明确区域划分

人员配置（单个团队）：2名拓客经理，10名拓客专员，20名拓客大妈

圈层组有1个团队：

工作职责：主攻圈层和大客户

人员配置：拓客经理2个，游侠组（各行业意见领袖）人数不限，编外经纪人1000人；

二 乡镇和村的二三级分销商则由两大渠道总代负责拓展。

项目根据城市格局，将城市除市区外区域分为南北两大区，分别交予两大渠道总代负责。

而渠道总代的资源是项目在上一级城市—安阳市的地产经纪圈内获取到的。 渠道总代再负责发展乡镇的独家二级分销商或三级分销商。

二级独家分销商每个乡镇只能有1个，且设有分销点。分销点的租金、装修及拓客人员工资、佣金提点，由总代和分销商具体协商。全市16个乡镇中，有12个为独家分销。

三级分销主要是镇上及村里的超市、饭馆等，由总代和二级分销商负责拓展。主要是帮其包装门头、张贴海报等，其只需要把意向客户推荐给总代或二级分销商即可，并获取1%的成交佣金。

通过这种形式，项目把触角伸到了全市所有的自然村和镇上的大多数商店，真正做到了让项目无处不在。

三 甲方直属拓客团队合理控制薪资成本，分销商则高佣金诱惑。

甲方自有团队中，拓客经理为5500底薪+1%提成；拓客专员为2000底薪+1%提成；游侠和编外经纪人均无底薪，仅有1%提成；拓客大妈日薪80元。

且拓客专员采取责任底薪制，保底工资200元，每月带40组来访再发800元，当月有成交再发1000元。专员每月能拿到手的基础工资很多仅几百块钱。所以，甲方自有团队的成本整体较低，把物料等费用算进去，也就成交金额的5-6%，在可控范围内。

渠道分销商这边，则是重金诱惑。甲方给出的佣金提点是成交金额的10%（未完成任务）-12%（完成任务），其中总代拿2个点，剩余的8%-10%则归二级分销商。高佣金提成则大大激发分销商拓客积极性。

组织架构和形式不拘泥于教条

根据项目渠道实际特点

进行组织创新

对于一个拥有16个渠道的项目来说， 首要的挑战就是如何从组织上把这十几个团队充分融合到项目的日常管理之中，进而实现工作步调的一致性。 因此，不拘泥于传统形式，因地制宜的进行组织创新就显得十分重要。

一 不受传统形式束缚，置业顾问可由分销商推荐。

项目案场的置业顾问有17个（理想状态应该是12到15个左右），其中分销商推荐的有8个。之所以允许分销商推荐置业顾问，是因为分销商对甲方的置业顾问出于本能的不信任，觉得会洗他们的客户，也确实发生过这种情况。所以项目为维持和分销商的关系，就因地制宜的做了些变通。

不过每个分销商只能推荐一个置业顾问，有些关系较熟的分销商也会共用一个置业顾问。

二 成立多个联合工作小组，强化十几个渠道间的内部合作。

统筹组： 共3人，由甲方营销总监即我本人和2个渠道总代负责人组成，统筹整个项目渠道管理工作。

登记组： 共3人，甲方1人、两个总代各1人。主要职责是对到访的客户进行信息登记，且3人之间相互监督，防止篡改客户信息。

督察组： 4至5人，由甲方、分销团队、渠道总代推荐的人组成，彼此之间互不认识。主要对项目周边及主要路口违规拉客、截客的拓客人员进行拍照、取证。

判客组： 共4人，由市区拓客组1、2、3及圈层组推荐的人组成，主要职责是对四个团队的客户进行认定，且每周1人轮流担任主判。

一套严谨完整的规则机制是

让组织及渠道顺畅运转的重要保障

三级渠道网和组织架构的搭建，只是完整了项目前期渠道工作的“骨架”铺设，即基础性工作 。 若要其高效、顺畅的运转起来，还需要一套完整、严谨、合理的工作规则制度来保驾护航。

一 三大核心标准：

16个渠道团队，难免人多口杂。稍不慎就会把甲方的传递的价格、政策等信息给歪曲化，并以讹传讹，最后造成理不清的麻烦。因此， 我们在 建立渠道时，便确立了三大核心标准：价格和优惠统一、基层人员提佣统一、销讲说辞统一。

二 区域保护政策：

多渠道、多团队运作的一大风险点就是各团队相互抢占地盘，因此一定要通过规则制度明确各家的势力范围。

市区、乡镇两级保护政策：

● 不允许乡镇分销商到其他乡镇拓客，即使拓到成交客户佣金为零。

● 不允许乡镇分销商到市区拓客，即使拓到成交客户佣金为零。

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