将军与宰相#X33
一）科技树
管理的科技树，其实有两条线。
出将入相，
将才
与
相才
。
所谓文武百官，其实已经做了很粗略的区分了。
当然还有“君王之术”，不在本文讨论范围之内。
抗日剧看多了可能觉得武将就是武功高，吼声大，枪法准，长得帅，其实不是这样的。
所谓将才，就是从头到尾策划一次行动方案，并成功执行，达到目的。
最典型的情况就是战争，严格地说是战役。
特定时间，特定地点，根据你的目的，发生一次特定的事件。
这是一个非常了不起的能力，是普通人与精英的第一次筛选。
将才具体需要哪些能力呢？
好比指挥一场战役。
首先你要搜集足够的情报，敌人的作战方式，统帅的性格，周围的地形，气候状况，士气。
然后根据这些情报，制定一个计划，几万大军要分批次到达指定位置，组合配置。
你有两三万人，想办法说服他们听从你的指挥，把他们分成不同的行动单元，每个单元安排值得信任的人带领。
安排好每个行动小队，什么时间应该到哪里，应该做什么。
设计应急方案，信息传递的方式，比如旗语，考虑所有可能的情况。
现场指挥，坐镇，应对突发情况。
誓师大会，战前演讲，完成任务，全歼敌军，论功行赏。
从头到尾，完完整整地执行一次计划
，你说这是不是一项能力。
如果按照这样的定义，那么萧何最大的才能，其实也是将才。
运筹帷幄之中，决胜千里之外。
筹措粮草，组织人员，有条不紊运往需要的地方。
进一步地，筹办一次会议，策划一次营销事件，准备一次路演，完成一次谈判。
都包含了准备、计划、实施。其实这都是，将才。
很多人在职场磨练一生，其实真正的看家本领，就是将才。
带一个队伍，完成一件事。
其实换一个名字，也可以叫“项目管理”。
庙堂之上，任何一个高管都必然精通此道。
因为任何一次历练，其实都是在看你有没有能力完成一个任务。
事都做不成，是没办法提拔的。
传说丰臣秀吉在织田信长手下提草鞋。
他崭露头角靠的是什么呢？
是盖城堡。他想到了一个办法，短时间内组织大家修建好了城堡。
这就是统帅的能力，于是得到提拔。
二）相才
我真正想说的，是将才之上，相才。
他们之间的区别，就像水库主文section1和section2之间的区别一样。
你仗打得再好，一朝为相，按原来的科技树，也是做不好的。
这是一条全新的科技树。
所谓相才，是设计并推行一套普适的制度，用来长期维持一个期望的目标。
宰相不关心具体的事件，具体的人，而是创造一个环境，让大家自发的达到理想的状态。
好比武将，率领队伍歼灭一部敌人，即是胜利。
而宰相，其实是建立一整套的军事制度。包括征兵、粮草、武将选拔与晋升、要塞部署、防区划分。确保帝国几十年相安无事。
事前根本不知道敌人是谁，从哪里来，派谁去迎战。
好比编程，代码都写好了，点击run。
剩下的都看运行结果了。
为什么会有区别？
因为管不过来。
规模变大，产品线变多，目标期限变长，将才的模式无法应付。
无法通过跟进一件事情，从头至尾控制所有细节达成目的。
即使是指挥十万人的军队，其实我方都有明确的战略目的，在一个较短的时间达到目的即可。
好比下棋，一步一步走过去即可。
其最高境界，就是“如臂使指”。
而相才要达成的，不是具体的目标，甚至不依靠具体的人，没有特定的时间。
宰相要达成的目标可能包括：
-
提升全国财政收入
-
提升官僚队伍的廉洁程度
-
制定完善的人才培养及晋升机制
-
提升全国的销售量
-
维持一定的士气
所以相才的最高境界，其实是“影分身术”。
你希望全国各地所有的一线人员，都能按照你的理念处理事务。
你无法通过一个中枢的大脑控制他们，因为各地情况各不相同，层层汇报成本太高。
你的希望是他们都能像你一样做事，好比你的分身在全国各地一般。
思想D建，重中之重，反复学习。
三）技能
相才的难处，在于你的可用技能非常少。
我们先不谈制衡，权术，想方设法维持自己的班底的长期在位。
假设你坐稳了自己的位子，希望进行一些改革，做出一些业绩。
也就是说，你对下属、分支机构已经具备了足够的控制力。
（这方面可以参见守夜人总司令的《B9：总部该如何管控分支》）
总经理的技能其实非常少。
本公司
密切跟进
宏观经济金融形势，
稳步推进
风险管理由“治标”向“治本”转型。
持续完善
全面风险管理体系，
优化
风险偏好传导与管理机制，
防范
交叉性金融风险，
强化
穿透原则，
回归
业务本源；
紧跟
“
十三五”等国家战略规划，
积极支持
实体经济发展，
持续优化
资产组合配置；
加强
对“僵尸企业”、产能过剩领域高杠杆低价值企业和高风险低价值企业的退出，对总分行两级战略客户及压缩退出客户实施名单制管理；
进一步推进
信贷流程优化，夯实管理基础；
持续搭建
大数据风控平台，
深化
金融科技应用；
推动
优化风险评级、新金融工具准则预期信用损失拨备、预警等模型，
进一步提升
风险管理量化工具的实用性与精确性；
稳步推动
不良资产处置，资产质量得到有效管控。
好比上面一段话，读完一遍好似天书。你要细细地品，这一条条业绩，都是怎么落实下去的呢？我除了开开会，还该做点什么呢？
其实你能做的，只有两条。
推行。开展一次专项行动或一项长期行动。但是需要迫使别人行动。
解禁。给某些人自由，做自己想做的事。但是会破坏组织结构。
我们先看推行，这是最常用的方式。
也就是说，需要依靠下属的行动，来达到预期的目的。
可能是一次专案组调查，也可能是在工作流程里增加一个步骤，以后每年进行一次检查。
问题是，我们假设每个下属都喜欢偷懒。
他们并不愿意停下手头的活，来进行一项新的行动，满足你的要求。
为了确保行动的效果，就只有一个工具，那就是赏罚。
而赏罚就得有标准，这就是指标。
所以总经理几乎所有的改革愿景，最后都只能落实为：
下指标，摊派给各单位。
抓典型，表彰优秀事例，惩罚办事不力者。动用人事权，大力提拔听话的，反腐。
而且另一方面，具体落实需要的自由度越高，就越难靠指标来控制。
给出托福真题，英语很烂的人也可以刷高分。
要求GDP，地方上就有办法交出令人满意的答卷。
