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第 1374 期
餐饮“薄利时代”，为了降低成本、增加利润，每个餐饮老板都在绞尽脑汁。但也许你用尽了力气“开源”，却没有重视“节流”。打败了无数个“隔壁老王”，最后倒在自己家里。
来看武汉一个餐饮老板的案例。
■ 餐饮老板内参 虎萌 发自武汉
｜一个案例｜
烧烤卖了10个月，赔了100多万
张颢莹是学钢琴的，但内心有一个无法放弃的餐饮梦。2015年，她义无反顾地投身餐饮业。
她选择做烧烤，真材实料不放添加剂。挑高的店面隔成两层，墙上是绘制的涂鸦，其中一面做成了展示墙，摆满了全世界各地的酒。
作为新购物中心第一批入驻的商户，张颢莹的“慕恋烤家”渐渐聚拢起了人气，成了同期进入商户中生意最好的店。
忙活了几个月，张颢莹却傻眼了——每个月各种成本费用共15万元，生意最好的一个月营收28万元，原本应该有毛利13万元，可月底结算却赔了6万元。
烧烤卖了10个月，张颢莹一算账，总共赔了100多万。她从餐厅红火的生意抽身出来，开始做复盘和纠错。
虽然热爱餐饮，张颢莹却完全是个外行人，“我在后厨待着都看不出来问题”，直到后厨的浪费成为餐厅利润的“大窟窿”。
为了保证食材新鲜，张颢莹要求每天进货。采购员每天购买后厨所需的肉、鱼等主料，从来不去检查库存。厨师只用当天采购的原料，每天用剩下的食材被塞进冰柜，无人过问。
就这样，每天剩余的材料堆积在冰箱里，直到塞满后再一次清空——烧烤店的主料是肉和鱼，在冰箱里压不了两天就会发臭。
甚至还出现新采购的原料直接丢掉的情况：买回来的几十斤肉没放进冰箱，在武汉三四十度的高温天气下，放了两个小时后发臭，直接丢掉了。
因为不使用添加剂，肉串的肥瘦比例都要按一定配比制作。张颢莹提出了肉串标准，却没想到追求品质演变成了原料浪费。
每天厨师制作肉串剩余的肉被扔在后厨，没有整理也没有储存。只在打烊收拾厨房时清理掉，或是塞进冰箱几天后再扔掉。
成本控制有5个环节，采购环节、验收环节、储存环节、生产加工环节、服务环节。假设每个环节的损耗是5%，5个环节的总损耗就是25%。对于如今薄利时代的餐厅运营来说，这些损耗足以拖垮一个餐厅。
成本控制每个环节的核心都是员工，这就是餐厅使用“五常管理法”的必要性。员工做到常清理、常整顿、常清洁、常维持、常自律，才能有效降低成本损耗。
张颢莹的餐厅在汉口城市广场，周边都是住宅区，属于住宅区中的小商圈。她把家庭顾客定位为目标客群，打出“老少皆宜的无添加烧烤”的口号。
可正是“无添加”的特色，最常受到顾客质疑。张颢莹坚持不在肉里放嫩肉粉等添加调料，提前串好的肉串放一会儿就会出现颜色变化和水分流失。“你们这肉颜色不对啊，是不是不新鲜？”每次顾客这么问，张颢莹都要耐心解释。
此外，无添加烧烤还遇到了一个难题：商圈的顾客都是周边几公里的居民，而烧烤对于住宅区居民来说消费频次有限。目标客群即使做好了，每个月也难光顾几次。
如今城市人群活动范围有限，选址决定着餐厅的主流客群，能满足目标客群需求、同时有较高消费频次的品类才更容易生存。
烧烤做了10个月，张颢莹决定将餐厅全面转型“慕恋厨房”，做适合家庭客群的武汉家常菜。做传统中餐增加了后厨人员成本，张颢莹每天中午推出一款1元菜，石斑鱼、干锅花菜、小炒牛肉、千页豆腐等，每天轮流做特价。
没想到，引流的1元菜成了特色，慕恋厨房成了周边居民的“社区食堂”。虽然1元菜是亏本销售，但引流款带来了餐厅的销售走高，从亏8万、5万、3万……今年1月，慕恋厨房首次实现盈利240元。
按照设计师规划的风格装修了近两个月后，因为效果不好，张颢莹决定更换设计师。但装修雏形已经无法更改，有些交过款的物料无法退换，于是餐厅装修成了混搭风：红丝绒的挑高窗帘、实木与工业风拼接的餐桌、美式涂鸦的墙面和简单直白的玻璃围栏。
餐厅还有一个大硬伤：空调不足。两层近400平米的餐厅，虽然装了5匹的空调，但只有4个出风口，且有2个出风口正对二楼的玻璃围栏，两层的空间都吹不到风。而且餐厅临街，外墙有二分之一是透明玻璃。武汉40度的夏季高温天，只能摆上几台落地扇辅助降温，体验很不好。
改为慕恋厨房，转做家常菜后，用的还是烧烤时的装修。环境与产品完全不搭，但改动装修的时间和成本太大，只能维持现状。
以前做烧烤，流程环节少；转做中餐后，装修的问题愈加明显。比如二楼没有服务台，茶壶、菜品加热底座、茶水桶都堆在二楼正中间区域，笤帚、拖把挤在点餐机旁边，怎么归置都显得很乱。但改变装修费时费力且影响餐厅运营，张颢莹只能维持现状。
餐厅装修要符合品牌定位，同时要兼顾实用性和各空间组织的合理性以及顾客就餐体验、员工操作便利性和坪效等经营需求。如果设计、装修不专业，就会出现“好看不实用”的问题。（相关链接：餐饮小白装修指南：跳过所有的坑，我想给你6个忠告）
【 结语 】
张颢莹从完全的外行人到一步步摸索、研究餐饮的生意经，经过一年多的调整与纠错，目前餐厅的利润稳步上升，利润率达到了25%左右。
如今，她把重点放在会员营销和外卖运营上：“家常菜做的就是熟客生意，我们根据消费频次、资料完善程度对顾客进行详细划分，有针对性地做营销互动。外卖也是家庭顾客的一大需求，老中小三代的家庭需要外卖的频率更高。”
某种程度上，老板的思维就是企业的天花板。老板对商业的认知水平，也意味着企业发展所能到达的高度。
在具体的经营过程中，表面缺顾客，实际缺管理；表面缺生意，实际缺思路。老板只有提高认知，不断进行自我诊断，才能从根源发现问题，提高管理理念，完善管理方法，一步步走出经营困境。
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统筹丨张琳娟
编辑｜李新洲 视觉｜尚冉
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