“武装”夫妻店，“收编”代理商，汇通达通过为既有流通网络的关键节点做加法，走出了一条另类的农村电商路。
采访 / 罗真 潘鑫磊 姚音
文 / 罗真 本刊案例研究总监
农村，一个巨大而原始的市场，看似充满机会，实则难以“驯化”。关于这一点，农村电商的拓荒者感受深刻。
2014年，阿里、京东、苏宁等电商平台眼看城市流量红利几乎消耗殆尽，纷纷进行渠道下沉，不仅争相下乡“刷墙”，还在县、乡镇乃至村一级设立站点，各自试图搭建起一张新的流通服务网络，打入农村市场。两年过去，市场教育、工具普及等方面成效明显，但如城市一般势如破竹的景象并未重现，消费习惯、网络素养、物流成本等仍是横亘在农村电商前的巨大障碍，一些服务站点因水土不服而被裁撤的消息也时有报出。
几乎与此同时，一家并非电商出身的企业也瞄上了乡镇市场。与巨头们不同，它没有意愿也缺乏根基，去新建一张以自己为核心的电商网络。在这家企业看来，扎根农村的夫妻老婆店是激活这一市场的关键，只要将这些老旧失修的“水龙头”进行翻新升级，天然适应农村市场且拥有强大自驱力的它们，就能成为最高效的流通节点。
经过数年摸索，这家名叫汇通达的公司以大家电为切入口，以乡镇夫妻店为支点，以县市级代理商为杠杆，撬动了全国1/4的乡镇电商市场。
截至2016年11月，汇通达已将56000家夫妻店发展为“会员店”，将500多家县市级经销商发展为控股子公司，覆盖了15个省的12000个镇（占15省乡镇总数的65%），销售额达160亿元，已完成13亿元融资。
阿里巴巴
2014年10月提出“千县万村”计划，计划在未来3~5年，投资100亿元，建立一个覆盖1000个县（县级服务中心）、10万个行政村（村级服务站）的农村电子商务服务体系。
京东
2014年起，着手构建一张由自营县级服务中心、京东帮服务店、乡村合作点及当地招募的乡村推广员构成的电商网络，计划未来实现“一县一中心”（服务中心）和“一县一店”（京东帮店）。
苏宁
2014年起，升级三四级市场的代购点、售后服务网点，推出承担综合功能的苏宁易购直营服务站，计划2020年建成10 000家以上。此外也在加快授权服务站、代理点和乡村联络员的建设。
汇通达
2014年推出会员店模式，利用“5+”服务升级原有乡镇夫妻店，计划2019年建成20万家会员店，覆盖20个省，20 000个镇。
（根据媒体公开资料整理）
汇通达并不是一开始就奔着农村电商去的，而是在无数次或主动或被动的转型试错中，一步步接近了这个机会。
汇通达的创办者并非无名之辈。董事长汪建国、总裁徐秀贤均为知名家电连锁五星电器的创始元老。2009年，将五星电器卖给全球最大家电连锁百思买（BestBuy）后，汪建国等一众“老五星”开始二次创业，相继在五星控股集团旗下创办了孩子王、好享家、汇通达等品牌。其中，汇通达是唯一一家定位在“老本行”——家电业的企业。
汇通达于2010年底注册成立，跟百思买签订的同业竞争禁止协议到期后，2012年正式组建团队运营。
“当时的想法，就是把这个我们熟悉的老行业继续做下去。”徐秀贤说。究竟怎么做，初期思路并不清楚，只是朦朦胧胧画了几道“红线”。比如：不做竞争激烈的城市市场，做农村；不做连锁，县级市场已被做掉，乡镇市场又很难养活；不做传统渠道分销，价值不大……
讨论过后，团队敲定做家电产品的供应链平台，连接品牌厂商与最末端的县乡市场。依托平台模式，汇通达将此前的多级代理环节缩减为“工厂-平台-乡镇”三级，加上多品牌并行流通，效率较厂家原有流通体系显著提高。
第一年，汇通达做了近20亿元的规模，但徐秀贤感觉“很有问题”。三级供应链条几乎无继续缩短的可能，效率难再提升；物流、人员等均为刚性成本，尤其是家电业原本就竞争充分，利润空间不大；要提供附加价值，核心无非金融和数据两项，上游厂家的金融需求不强，自己掌握的分销数据对厂家来说也价值有限。
考虑到传统方式不可能实现突破，汇通达尝试做了第一次转型：2013年，交易从线下转到线上。由于B2B业务本身的复杂性，业务洽谈等许多环节仍在线下完成，但交易搬到线上，沟通变得快捷，更重要的是各类数据得到了更好的沉淀。
“把互联网引进来，实现线上交易，才能做数据的积累……今后做供应链金融也好，反向做C2B、C2F也好，才可能对供应商有价值。”徐秀贤当初的想法很简单，知道这一模式就是被热炒的“B2B的O2O”已是后来的事。
更大的转变发生在2014年。汇通达此前的定位一直是为上游厂商服务，引入互联网也并未改变这一点。但徐秀贤没多久就被迫发现，这个大前提也需要调整。
首先，上游品牌厂商本身非常集中，提供服务和价值提升的空间有限。更大的问题是随着汇通达越做越大，渐渐与厂商原有的渠道销售团队形成了替代关系，因而有了利益冲突，尽管最高层希望借汇通达提效，但无奈来自内部的阻力太大。
期待大企业短期内革自己的命并不现实，汇通达干脆掉转头，转而为供应链另一端的乡镇夫妻店服务。这一转，也为后面的布局打下了基础。
与上游厂商相比，在供应链中处于弱势地位的夫妻店们显然有更强烈的服务需求。“从来没有哪一个组织是专门为它们服务的，大家只不过利用它们去卖货而已，把它们当下水道。这群人就是草根，自生自长，但是恰恰又非常重要。”在徐秀贤看来，夫妻老婆店是连接城乡的分配器。商品进入农村，它们是一个个水龙头；农产品进入城市，它们就是集散中心。
吸引汇通达的关键一点是，这些土生土长的夫妻店天然适应当地市场。农民消费信赖熟人，老板一句话比什么产品介绍都管用，夫妻店90%左右的生意都是来自熟人。再如，农民消费喜欢即买即用、讨价还价，先拿货后付款很常见，对售后服务缺乏等待的耐心……夫妻店灵活的经营形式能满足其需求。最重要的是，夫妻店的经营成本相当低，无论是人员工资、房屋租金、门店税收，还是送货上门所用的五花八门的交通工具，都形成了其顽强的竞争力。
然而另一方面，它们的软肋也跟优势同样明显。
典型的问题是，这些夫妻老婆店体量一般都不大，面积多在一二百平米，商品种类有限，不能很好地满足消费者的需求，同时也因量小无法拿到优惠的商品进价，供货渠道不稳，管理也较为初级。
汇通达首先想到的是，为这些夫妻店提供更丰富更优价的商品供应。
为此，汇通达首创了连而不锁的“会员店”模式，即：为成为会员的夫妻店开发管理进销存等业务的后台系统，将所有会员店的后台连接起来，整合其需求信息，统一向上游厂商采购商品；前端仍充分保持其灵活性，不要求统一门头、标志、价格。为了提升其加入意愿，会员制的核心理念是“只做加法不做减法”“只服务不管理”。
商品方面，汇通达以大家电、农用车等“三高”类产品为切入口。所谓“三高”指：物流要求高，普通快递送不到；售后要求高，需要安装维修等服务；体验要求高，看到实物才会决定购买。一来，汇通达本就熟悉大家电市场，二来此类商品需要的服务较重，利于增加会员店黏性，同时也与阿里等更擅长做快消品的电商建立了区隔。汇通达的首批会员店多是家电经销商。
2014年，汇通达发展了5000多家试点性质的会员店。虽然已有了后来模式的雏形，但这个阶段的汇通达仍是供应链思维，以多卖货为根本目的。
最根本的变化发生在2015年。
2014年前后，各路电商掀起下乡大潮。如果说之前店主们只是听说过，或与电商有过零星接触，仍属于“钝刀子割肉”，并无太大感觉，此次冲击则带来了切肤之痛。加上2013、2014年“冬天不冷，夏天不热”，市场形势本就较差，“家电下乡”政策也已终止，夫妻店的日子一下变得不好过。
“多种因素交织在一起，他们有了危机感。最大的危机感是什么？就是生意不好做，卖货难。”徐秀贤说。
与解决“买难”相比，解决“卖难”是一个系统工程。团队通过调研走访，发掘出会员店最核心的痛点和最需要的服务，2015年推出了第一个版本的“5+”服务，业务重心真正转向用先进工具和理念武装夫妻店，综合提升其销售能力。
“这个转变力度很大，不再以供应链为核心，企业的整个性质变了，变成了以服务为核心。”
打通乡镇市场经脉、积累农村消费数据，关乎城乡流通链条的根本，得到了同在遭受“卖难”之苦的上游品牌商、中游代理商等各方的支持，不仅一步步成就了后来被称为“农村电商独角兽”的汇通达，也为其未来的业务拓展带来了更大的想象空间。
目前，汇通达平台上的商品已经从大家电逐渐拓展到农资、农具、建材、酒水等品类。还有越来越多的人看上了这些整合起来的终端网点的潜在价值。比如，汇通达正在安徽试点“微物流”项目，利用会员店在最后一公里配送方面的灵活性和低成本，借助调度系统实现高效众包配送，吸引了物流公司等合作方，甚至已有资本找上门来。
2015年6月到2016年6月，汇通达在一年内完成三轮融资，总融资额达到13亿元。至此，徐秀贤感觉汇通达终于摸对了方向。
“将会员店打造成农村社区的智慧服务平台，这才是我们的目标。”
较真的话，汇通达模式并非一个简单的“农村电商”可以概括，其根本目的是通过各种手段为夫妻店赋能，增加这些终端“水龙头”的出水量，至于成交形式是“全自动”“半自动”还是“手动”，汇通达并不强求。目前，汇通达的一家会员店平均能服务一两千名终端消费者，这是农村的纯电商平台难以实现的。
具体到汇通达赖以壮大的核心手段——会员店“5+”服务，也超过了做电商的范畴。
这个“+”，简单说就是帮助夫妻店“拥抱互联网”。汇通达在原来后台管理工具“超级老板”的基础上，又为会员店开发了面向C端消费者的工具“汇掌柜”，重点门店可在微信端或App端开设自己的网店，村民只要手机扫一扫就能关注店铺并购买。上线能提高交易效率是一方面，关键是顾客信息能得到更好的留存，为后期的互动营销、精细运营提供了条件。
与工具开发相比，让学历不高的店主们接受并学会使用这些工具要困难百倍，“手把手教”毫不夸张。根据汇通达的调研，农村地区兼具网购意识和网购能力的人仅在5%左右，发达农村这个数字也仅为8%。开始，汇通达对难度的估计也不充分，只开发了App版本，结果发现过高的学习成本、不稳定的网络条件构成了巨大障碍，增加微信端后情况才得到改善。
跟城市商户面对海量顾客不同，乡镇店面对的是镇上相对固定的客群，更像一个池塘。要增加销售，必须放弃坐等人上门的方式，主动与顾客建立连接，设法将之激活。
比如，会员店开通网店后，顾客扫码关注就会成为“粉丝”，店主可以利用汇通达提供的工具，对粉丝信息进行整理分类，通过短信及微信群发、手机端推送等形式针对性地发送营销信息。之前留存的老顾客信息，也可以借用工具重新盘活。
南京市大桥北附近一家会员店，从2007年起即是格力经销商，积累了20000多名顾客的信息。加入汇通达后，他们利用超级老板整理出产品即将超过保修期的顾客名单，通过后台工具向其推荐延保服务，利用第一年延保免费吸引顾客上门办理，再向其推荐130元/年的第二年延保服务，转化效果相当可观。
更具特色的是，汇通达还在会员店下面设计了一层虚拟组织——代理人。代理人由会员店自行发展，一般是妇女主任等村里消息灵通的热心人。他们一方面宣传转发店铺信息，或在村民有购买需求时直接推荐其到店消费；一方面也留意村内动向，发现谁家要娶媳妇了，谁家盖新房了，就会反馈给会员店，再由老板针对性营销。成交后，会员店老板会通过提成或礼品的形式回馈代理人。做得好的老板能发展二三十个代理人，代理人甚至能为一场活动带来几十万元的成交。
通过工具将顾客转化为粉丝只是第一步，要真正培养其对移动端工具的兴趣和使用能力，必须进行各种形式的“演练”。比如，教老板们在粉丝微信群里发红包提高微信使用率，鼓励粉丝们在线上领取礼品券抵货款，或者在网店里放上一块钱或几块钱的劲爆商品来吸引用户抢购。
“小刘家电”是江苏淮安平桥一家经营格力电器的会员店，平日开车“扫街”获取粉丝，抽奖、集赞领赠品等营销花样玩得极溜。2016年“双11”活动期间，“小刘家电”销售额达到40多万元，获得了格力公司颁发的“优秀营销奖”。
前三步做好的会员店，销售能力都会有明显提升，对商品的需求也随之增加。汇通达进而为会员店提供线上的虚拟仓库，只要汇通达线上商城里有的商品，会员店就可以在线下单，从之前的“有啥卖啥”变成“要啥有啥”。
生意规模扩大也会带来资金周转压力的增大，汇通达顺理成章发展出了金融服务。由于会员店的后台数据直接与汇通达总部相通，判断风险并不困难。此外，理财、消费金融等服务也都在陆续开通。
所有会员店都享受基础的“5+”服务。随着会员店数量的增长，汇通达开始对会员店分类分级，选择性地进行扶持。
比如，当一个镇上的会员店达到三五家甚至更多之后，汇通达会推出“门店管理门店”模式，设置一家中心店。中心店可以组织镇上经营不同品类商品的会员店“结盟”，各店粉丝共享，店内商品共通，促销活动相互打通，比如买家电赠送的优惠券可以在旁边建材店使用，形成一个当地的购物圈。目前，家电品类之外的“异业”会员店已成为汇通达的拓展重点。
2016年，汇通达又重点提出VIP店的概念。VIP店支付年费，享受全套打包服务，是会员店的最高形式。汇通达专门为其布置大屏智能终端，对其开展点对点全面培训，还赋予其一些“特权”。比如：总部会向VIP店专供特价机、劲爆机等一些热销商品；金融便民、劳务进城、最后一公里物流等正在拓展的服务产品也只有VIP店才有权开通；此外，VIP店也像中心店一样享受一条街的“联盟管理权”。
2016年，汇通达的试点VIP店有六七百家，未来计划做到1万家左右。在徐秀贤的设想中，未来VIP店在一个镇上可以扮演“供销社+信用社+邮电局+服务站”的角色。“将会员店打造成农村社区的智慧服务平台，这才是我们的目标。”
目前，汇通达会员店为56000多家，但徐秀贤并不想将这一数字无限扩大，他计划在2019年做到20万家会员店，覆盖20个省2万个镇，接下来的重点是对存量市场进行深耕，进一步发展增值服务，提高付费门店的转化率。
将成百上千家平台公司聚集到一起做一件事情很难，但正因为难，才能构成真正意义上的壁垒。
依托“5+”服务的会员店模式是汇通达的立身之本，但细究起来门槛不高。如果只是按照最初的路径发展，汇通达顶多算是占了先机，护城河并不牢靠。一方面，极高的人力成本需求会拖慢其拓展的脚步，这在争抢地盘的混战期很可能导致市场机遇的错失；另一方面，汇通达与早期普通会员店仍属于松散的服务关系，对抗竞争风险的能力较为有限。
整个模式之所以经得起推敲，还在于汇通达很快拉来了另外一支关键的力量。它们的加入不仅使这张大网开始以更快速度扩张，也使会员店与汇通达的黏性大大增强。
这就是多年来一直在跟乡镇夫妻店打交道的县市级代理商。
刘亚军是常州欣满意电器销售有限公司的总经理，做格力代理商已有一二十年之久，公司有30人左右。2015年下半年，他的公司多了一个身份——汇通达控股的子公司。
加入汇通达后，刘亚军仍是公司总经理，全权负责公司运营，但同时接受总部的监督和考核，库存、周转、利润、销量、增长状况等都有指标，每月必须参加例会，还要跟区域内的其他子公司一起排名，甚至面临末位淘汰的风险。
像欣满意这样的子公司，汇通达已经发展了500多家，内部称为平台公司，每家平台公司平均对接100多家会员店。
平台公司就是一个区域的平台服务商，它们原本就与乡镇夫妻店有着紧密的商品供应关系，加入汇通达之后又承担起了为其提供增值服务的职能。目前，平台公司是汇通达整个链条中十分关键的一环，商品采购、供应链金融等重要的业务、职能都由平台公司承担。为此，汇通达在选择平台公司时也十分小心，不仅会通过上下游合作伙伴对其业内口碑进行全面的调查，还会重点选择经营实力较强的一二线品牌的代理商。
这一设计是会员店模式倒逼的结果。“会员店在镇一级，数量又这么多，一定要有人去服务它们，而且要跟它们贴得很近，靠总部怎么服务得过来？”徐秀贤说。更重要的是，这支服务团队必须熟悉当地市场，熟悉夫妻店老板的行事方式，还要懂得怎么做生意，否则无法赢得小老板们的信任。
靠汇通达一己之力去建立这样一支团队，不仅速度慢，成本也高。将一直都在跑乡镇市场的县市级代理商纳入整个体系，利用其原有的关系和能力拓展会员店，便成了十分巧妙的一步棋。
那么，代理商们自己干得好好的，为什么要加入汇通达呢？
“像我们这样功能单一的企业，其实抗风险能力非常弱。就像一个人在大海里游泳，很可怕。但如果旁边有一个大船，就不怕了，手一举就把我捞上来了嘛！安全是第一位的。”刘亚军的实力不算差，公司年销售额在3亿元以上，是常州当地电器圈颇有影响力的人物，但近两年仍然明显感受到了压力。
“现在他们是整个价值链里最弱势的一个环节，两头受气，下头求顾客，上头求工厂。如今他们想要转型，正是最困难的时候……要做客户服务，也没有手段、没有方法、没有资源。”徐秀贤说。平台公司从单纯代理商转向综合服务商，既是汇通达自身拓展的需求，同时也符合平台公司巩固自身地位、对冲未来风险的需要。
道理清楚，但转变并不容易。“以前我是老板，可以‘肆意妄为’，现在一下子把我手脚捆住，我变成给你打工了。”刘亚军承认自己也曾犹豫观望。
为了尽可能减少代理商的顾虑，与开发会员店类似，汇通达仍然坚持“只做加法，不做减法”的合作原则。
汇通达开发了针对平台公司的新“5+”服务，从商品、工具、信息、管理、金融等方面提升其能力，核心目的是帮其实现三个转变：从单一靠赚取商品差价盈利，到依靠培训、金融等服务实现多点盈利；从简单做商品经营，到客户经营；从单打独斗到与其他代理商实现资源、信息等的共享。
即便如此，磨合期仍难以避免。指标压力、合规要求等对自由惯了的代理商来说，都是巨大的挑战。为此，汇通达“软硬兼施”，通过目标考核、定期例会等管理手段推动其进入规范的运行轨道，同时也通过新平台培训、主题分享、内部商学院、文化年会等各种活动增强其对公司文化理念的认同。
“我们现在是500多家平台公司，2017年可能是800多家，2018年可能就是1000多家。把1000多个不同思想、不同背景、不同年龄、不同地域、不同文化的人聚集到一起来做一样事情，确实是很难。”分管平台公司发展运营的副总裁邢健虹说。但他同时指出，正因为难，才能构成真正意义上的壁垒。
加入平台公司一环后，汇通达的服务能力迅速增强。目前有一支2000多人的地推军团，泡在15个省的乡镇夫妻店。按徐秀贤的说法，农村“O2O”里的“2”不是别的，就是人。
队伍扩张迅速，为了更有效地进行管理，汇通达发展出了“区客店代”合一体系。
“区”是指汇通达分部的区域运营经理。分部是汇通达总部的区域性派出机构，基本以省为单位，个别网点密集的省如江苏又分成了苏南、苏北两个分部。分部主要负责区域的标准制定、培训管理等，平台公司负责具体执行。
“客”是指负责发展运营乡镇会员店的客户经理，隶属于平台公司，是整个地推队伍的主体，每个人“包干”几十家会员店，负责面对面谈、手把手教。
“店”和“代”则分别指会员店和代理人。
区域经理培训、管理客户经理；客户经理直接对接会员店，负责新店拓展、老店服务，同时承担平台公司原有的采购供应业务；会员店下面发展代理人。
基于这套环环相扣的管理体系，汇通达逐渐形成了一个类似蜂巢的生态系统。每个平台公司与其下属的会员店及其粉丝，都构成了一个小小的生态圈；每个区域内各家平台公司形成的小生态圈合在一起，又形成了一个更大的生态圈；各区域的生态圈加在一起，就成了汇通达。
如果用一个词来概括汇通达模式的最大特点，也许可以是“加法”。无论是会员店还是平台公司，汇通达都没有从根本上动摇其原有的运作机制和利益格局。这一点让它在当下这场不无革命气质的下乡潮中显得友好而另类，也成为它能迅速覆盖全国1/4乡镇市场的主要原因。
但在大局远未定型的乱战时代，汇通达并不百分百安全。
真正找准并满足会员店的需求是汇通达存在的基础，而草根老板们自身提出的需求往往十分模糊，甚至带有误导性。目前，汇通达利润的很大一部分来源仍是商品差价与供应链金融，在会员店规模增长的红利结束之后，真正实现基于增值服务的多点盈利，需要汇通达拥有极强的洞察能力，对汇通达经验边界和认知边界的拓展潜力是相当大的考验。
另外，引入平台公司之后的汇通达更像是一个巨大的联盟，并没有一个传统意义上的“实体”存在，如何真正将大小型号不一的小舢板牢牢捆绑在一起而不致在风浪中解体，并不是一个简单的课题。
最后，农村是一个节奏相当缓慢的市场，即便面临变革也不例外，也正是这一点给了夫妻店们继续生长的空间，但这并不意味着这个市场不存在未来会被颠覆性的技术或模式彻底改变的可能。毕竟，一切看似坚固的东西都可能烟消云散。
唯一可以肯定的是，一直在变的汇通达还会继续变下去。
本文全文刊载于《中欧商业评论》2017年1月刊
点击“阅读原文”购买杂志
