麦当劳、星巴克、可口可乐这些大品牌是如何快速找到死忠粉的？

很多年前，麦当劳发起了一个项目，项目的目的是为了增加店内奶昔的销量。

和很多其他的大公司一样，麦当劳有一套自己的顾客研究方法。他们找到奶昔的顾客，让他们填写典型的消费者调查表，向顾客提问像“要怎样改进奶昔，你才会买更多呢？你想要这款奶昔再便宜点吗？再多点巧克力味吗？” 这类问题。

根据调查的反馈信息，公司着手对奶昔进行了很多改进工作。奇怪的是，奶昔是越做越好了，但是销量和利润都没有得到增长。

于是，麦当劳请了哈佛商学院教授 Clayton Christensen （《创新者的窘境》作者）和他的团队一起解决这个问题。

《创新者的窘境》作者

通过一系列的观察、记录和访谈，Clayton 团队发现了一个有趣的真相：

几乎有一半的奶昔是早上卖掉的，来买奶昔的几乎都是同一批人，他们只买了奶昔，并且几乎所有的人都是开车打包带走的。

他们又进行了进一步的访谈研究，发现原来所有买奶昔的顾客每天一大早都有同样的事情要做：他们要开很久的车去上班，路上很无聊，开车时就需要做些事情让路程变得有意思一点；他们当时还没有真的饿，但是他们知道大约 2 个小时后，也就是上午和中午的中间时段，肚子就会咕咕叫了。

他们一般怎样解决这些问题呢？

有人会吃香蕉，但很快就发现香蕉消化得太快了，很快就又饿了。也有人试过面包圈，但面包圈太脆，边吃边开车时，会弄得满手黏糊糊的。还有人吃过士力架巧克力，但是早餐吃巧克力总感觉没有很健康。

奶昔呢？无疑是它们当中最好的。用细细的吸管吸厚厚的奶昔要花很长时间，并且基本上能抵挡住一上午阵阵来袭的饥饿。有个人脱口而出：“这些奶昔真稠！我要花去 20 分钟才能把奶昔从那细细的吸管里吸干净。谁会在乎里面的成分呢，我就不在乎。我就知道整个上午都饱了，而且刚好能与我的茶杯座配套。”他一边举着空空的左手一边说着。

在了解了上面的信息以后，到底如何改进奶昔变得显而易见了。如何才能帮顾客更好的打发无聊的通勤时间呢？让奶昔再稠一些，让顾客吸得时间更长。加上一点点果肉，并不是让消费者觉得健康，而是给顾客一些无聊旅程的小惊喜。把奶昔的机器搬到柜台前，让消费者不用排队，刷卡自助取用等等。这些举措大大提高了奶昔的销量。

如果仔细反思这个案例，就会发现它 揭示出传统的了解消费者，细分目标市场，以此建立品牌的方法是存在问题的。

一、找到真正的细分市场

以最基本的细分市场为例，对细分市场的定义非常直接的影响公司开发什么样的产品，产品应该具有哪些功能，如何营销，以及公司对市场规模的评估。

一般来说，消费类公司会通过两种常用的维度来细分市场：

第一种是消费者人口统计信息，如年龄、收入、地域和受教育水平等；

第二种是现有市场的产品品类和价格区间。

这样做的问题是，这并非是消费者眼中的市场。对消费者来说，他们的生活是纷繁复杂的，他们不断的发现，生活中有很多的『任务』要完成。

这些『任务』可能是在地铁上无聊了，感觉要做点什么，可能是新搬了家，发现要有家具把家里填满，也可能是走在路上突然觉得渴了。消费者每天发现不同的『任务』，他们『雇用』不同的产品来把任务解决。

这意味着什么呢？

这意味着， 市场细分和商业分析的基础单位，不应该是消费者本身，或竞争的产品品类，而应该是消费者要完成什么样的任务。

从另一个角度来解释这个问题。一般来说， 所有商业分析行为的最终目的是为了建立不同商业变量和消费者购买产品的因果关系。 只有这样，我们才能通过控制这些变量，让消费者更多的购买我们的产品。

而像消费者的年龄、收入、结婚与否等信息其实很难与购买产品建立因果关系。如果去麦当劳买奶昔的消费者有一半以上是 40 岁以上的男性，那么其他 40 岁以上的男性也一定是奶昔的目标消费者吗？

这类人口统计信息，往往提供的是关于购买行为的一些概率上的参考，是相关性，而很难构成因果。

很明显，大部分时候， 以消费者要完成什么样的任务为分析单位，更有利于我们建立有效的因果关系。相关和因果，虽然表面看起来差别不大，却可能会造成巨大的商业结果差异。

去哪儿创始人庄臣超曾经在多个场合，分享过他在创办去哪儿时的一个关键心得： 要想清楚自己的 addressble market 是什么 。他指出，携程所犯的最大的错误就是将『Online Travel』作为自己的 addressable market ，而去哪儿是将整个旅行市场作为自己的 addressable market 。

另一种解释是， 消费者在这里的一个关键任务是旅行，而什么样的产品或服务是能最完美完成这个任务的呢？去线上订机票酒店只是这个任务的一种解决方法，而这不是一个很稳定的市场。

现代管理学之父 Peter Drucker 说：

提出『营销近视症』的哈佛大学营销教授 Thedore Levitt 曾这样教导他的学生：

真正的以消费者为中心，是以消费者要完成的『任务』为主心，而不是以他们的年龄、收入为中心。 同样的，如果我们只盯着一个细分品类里的竞争对手，也会丧失很多增长的契机。

二、定位理论的局限性