陈德金先生是Zest Learning-专伟 (www.zestlearning.com) 的总经理及首席顾问。他在学习发展、人才与领导力发展及组织文化和团队管理等领域有超过十五年的工作经验。最近的工作经历是在英特尔（4年），职位是英特尔大学亚洲区员工发展经理。
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本文整理自陈德金先生在北森的直播课内容
，以下内容，希望大家enjoy：
研究表明，从OKR的源头来看，当时在因特尔的时候，是帮助因特尔做了一个大的战略转型，然后落地。之后传到谷歌，谷歌是利用OKR创新，这两个公司的最终结果就是一个持续增长。比如因特尔现在每年500多亿美金的销售额，谷歌大家可能都比较熟悉了。
所以从该角度说，OKR本身对组织的最大价值，是帮助业务的增长和突破
，包括在2015年出版的两本书里边，一本是《重新定义公司》，另外一本是《指数型组织》，这两本书里边都提到OKR这个工具，所以这是结合OKR的历史背景，想澄清或者想补充的第一个点。
1. 将目标计划、实施自上而下并自下而上贯通，确保团队目标与业务策略一致
2. 鼓励主动性与抓住重点，帮助提升员工士气与敬业度
3. 经理人与团队成员定期、开放式沟通，帮助团队氛围提升与领导力发展 （预测未来工作重点、及时与团队沟通变化，帮助他人成功）
我们在辅导OKR时要让所有的团队成员理解，这个东西对个体有什么价值
，我自己举个例子，刚进因特尔时，管理者会手把手地教我怎么写OKR，特别是在关键结构的环节，有几个标准步骤：
开始的时候，我也不太理解。但是习惯之后就会明白，
我现在要写的东西，其实不仅仅是为组织做贡献，也是为自我的发展、提升做贡献。
这个情况下我愿意主动地写并去践行关键结果，这可能属于一个比较小的窍门，但这是我们在导入过程中非常重要的一点。
市场上很多知名咨询公司的调研，都纷纷表明随着外部环境，技术的进步，更多传统的层级组织可能会转向现在的项目组织。
那这两个之间有何不同，两者的关注点可能不同，层级组织更多是说我们先从一个员工个体，然后到主管，到高级主管，到副经理，到经理，到副总监，总监等等，更多是爬楼梯的形态。
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在这种组织形态下，我们更关注自己处在组织中的哪个地方，级别和相互之间的关系是怎样的。
但是我们现在讲的项目组织，或者说更高一级的组织形态，其关注点是个体之间有非常多的互动，项目之间有非常多的互动，更多的时候是关注这种结果和影响。
在这种新的组织形态下，我们的文化应该要沟通，开放，透明。成为我们的一个牵引，而不是规章制度。同时，激励和机制要根据技能和能力，包括所说的贡献，而不是职位来奖励或者激励团队成员。
OKR不仅仅是一个绩效管理的工具，它还有很多的应用场景。
比如，可以帮助组织进行战略落地，通过实施的方式通常指季度的组织战略研讨会，可以导入OKR，进而以OKR作为基础的工具，基于此之上进行战略研讨。
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举个例子，
第一个场景是某企业。
它本身是一家很成功的公司，已在美国上市。每年的业务也很大，但是它的管理团队非常不满足于现状，想看如何进一步突破。在这个前提之下，他们建立了季度的战略会议机制，每次召开季度战略会时会邀请我们的团队进场，结合其制定的季度OKR进行复盘和点评。
在季度的战略会议之后，高管小伙伴们会相互挑战，相互观察，所以通过这个过程，管理层可以非常清楚地看到，每个不同的业务线之间的这种透明沟通和反馈，甚至是比较激烈的冲突，但都是对事不对人的建设性冲突。那这个对高管团队把握正确的方向是非常重要的。
第二个场景也非常重要，OKR最大的价值在于帮助组织。
前面的路怎么走没有人能知道，只有不断的试错，然后去验证，找到可复制的模式。所以我们在很多互联网公司，包括一些讲求变革和创新的所谓的传统行业，这个时候我们会给他们的创新团队，不一定是整个组织层面，会导入OKR。然后用这样的工具伴随他们的创新，最终的落脚点是在业务突破这个角度。
第一，大家要想清楚我们的组织或者业务线所存在的挑战是什么。
比如你的挑战是现在外部环境变化比较快。行业变化快，需要去应对这种剧烈的变化。
第二，组织需要通过创新，不管是技术还是商业模式的创新，来做更大的突破。
包括很多组织希望自己的团队成员能够主动性更强一些，当你有这样的诉求时，就可以用OKR来解决，去尝试解决这些挑战。但并不是所有的问题都是OKR能解决的，它只是解决其中的一些挑战。
另外，在国内的一些组织，有时可以用一种混合模式。
比如，中高管团队用OKR，一线或执行团队用KPI，但是不管你用KPI还是OKR，一定要去看在这个管理的每个环节中间需要注意的事项是什么，这个是一个我想补充和强调的。
采取
导入的方式，加上后续的辅导。
我们会先有线下的1.5—2天的导入，后续每个季度会有4—5次的实际辅导。可以对导入之后出现的问题进行答疑，团队OKR和个人OKR制定出来之后，我们会进行点评。
在过程中经过辅导和不经过辅导做出来的OKR的质量是非常不一样的，所以我们建议，每个组织，特别是团队，或者业务线，至少要在一到两个季度对OKR运行过程中进行调整，然后找到自己适合的模式。同时对于大型的组织，可能需要的时间会更长，这个大家要做好心理准备。
