2025新战略，关键在于这三点实质性的变化

引言

搞清楚谁是我们的竞争对手，谁是我们的合作伙伴，还有，我们是谁。这就是战略的首要问题。

企业制定战略，核心是围绕三个关键要素：趋势、竞争、创新 。

趋势和竞争是企业战略的基础背景。

企业首先要洞察宏观趋势走向，以及为了顺应该趋势所要调整的核心业务布局、资源配置，以及相应的风险结构。

而为了战略落地，则要首先分析竞争态势，然后在市场中找准差异化定位，最终与利益相关者建立持续的合作与价值共创关系，让合作伙伴成为企业战略推进的有力支撑。

竞争格局的演变，也决定了企业的战略方向与发展路径。

那么有了清晰的战略方向，怎样让战略有效执行、怎样使战略目标转化为实际成果呢？

这就要靠创新和整合了。

创新是企业突破竞争的核心手段，创新也是构建企业独特优势与核心竞争力的关键载体。当然，我这里说的创新是指广义创新，技术创新、商业模式创新、管理创新、营销创新，包括各种组织流程优化和文化变革，都叫创新。

而整合则是战略资源聚合的重要途径，拥有好的战略规划，没有整合资源的能力将其付诸实践，那也是纸上谈兵。

创新和整合构成了企业战略的执行引擎。

对于一个企业来说，科技革命和社会变革会导致趋势的变化，行业格局变动和竞争对手策略调整会推动竞争态势的变化，这些变化都会极大地改变一个企业的战略走向，并且引发一个行业的转型、重构与升级。

而在近 30 年来，对大多数企业而言， 其战略命运的最大变化则是来自于创新 + 整合的巨变，创新 + 整合的变化 ，直接导致了近年来众多新兴企业的崛起，导致了众多曾经辉煌一时的企业走向衰落和困境。

也给我们带来了接连不断的新理念、新范式、新术语……

自从上个世纪 90 年代以来，做企业战略规划的都听说过一个名词，叫做 “规模至上”、“资源主导”。

做战略似乎很简单，只要你大规模扩张、并购重组，然后就等着市场份额上升、利润滚滚而来，然后开一家分公司成功一家，客户源源不断，订单接到手软。

只要你有雄厚资金进行大规模投资建厂、拓展业务领域，规模效应一显，财富自然来；只要你能掌控丰富资源、建立庞大产业网络，战略就能一帆风顺，这就叫规模至上、资源主导嘛。

那个时候真是企业扩张的黄金年代，只要你有宏伟的战略构想、大胆的市场布局，帮企业规划一条清晰的扩张路径、打造一个强大的企业集团，战略就能水到渠成，企业就能迅速壮大。

就算你缺乏深度战略思考，给企业制定个 “多元化扩张”、“行业整合者” 的战略定位，然后忽悠企业去大规模投资、并购同行，也多少能有点成效嘛。

这就是创新 + 整合的第一阶段：规模至上、资源主导。

曾经风光无限的胶卷巨头柯达，市场占有率一度高达全球 80%以上。可以说，在胶卷时代，柯达几乎垄断了整个市场。

为什么柯达如此强大？

这就是它典型的传统战略打法——“大规模生产 + 资源垄断 + 全球扩张”三大法宝。

柯达在胶卷生产技术上投入巨大，建立了庞大的胶卷生产基地，凭借先进的技术和大规模生产降低成本，从而在价格上占据优势；同时，柯达通过与众多零售商、经销商建立紧密合作关系，垄断了胶卷的销售渠道资源，使其产品遍布全球各地；再者，柯达不断进行全球市场扩张，在各个国家和地区设立分支机构、建设工厂，进一步巩固其市场地位。

在柯达如日中天的时候，它的品牌价值和企业市值都达到了巅峰。

那么今天柯达的状况又如何呢？柯达在经历了一系列战略失误和市场变革冲击后，申请破产保护，虽然后来进行了业务转型，但已难复昔日辉煌。

是什么因素导致了柯达从巅峰到低谷的巨大落差呢？

是创新 + 整合的变化。

当数码技术逐渐兴起并开始冲击胶卷市场的时候，柯达未能及时进行战略转型和创新应对。

当然，柯达不是没有过挣扎。

它也投入了一定资金进行数码技术研发；

它尝试推出一些数码产品，如数码相机；

并且还努力进行品牌重塑，试图向数字化影像服务提供商转型；

甚至还对企业组织架构进行了调整，以适应新的业务发展需求。

但是这些都没有改变柯达的命运，因为不光技术创新的浪潮汹涌而来，战略整合的模式也发生了根本性变化，传统的规模扩张 + 资源垄断战略打法，已经不适应这个时代了。

我们今天已经进入了创新 + 整合的第二阶段：创新驱动 + 生态整合

创新 + 整合的变化，对于企业战略来说，不只是意味着 business 业务模式的变化，而且是战略全方位的变革。

因为创新 + 整合的变化，决定了企业价值创造方式的变化（创新决定价值创造）、决定了企业与利益相关者合作模式的变化（从传统交易关系到价值共创生态），因而决定了企业战略布局的变化，也决定了企业在市场中角色与地位的变化。

创新驱动 + 生态整合的出现给企业战略制定和执行带来了三点变化：

第一，企业与生态伙伴深度融合

在传统时代，很多企业在战略上追求独立发展，自成体系，与外部合作伙伴仅仅是简单的交易关系。

与供应商之间是单纯的采购关系，与经销商是买卖关系，与其他企业之间竞争大于合作，企业只能通过自身有限的资源和能力在市场中拼搏，它们很难与众多外部主体形成紧密的协同合作关系。

所以传统战略的打法，本质上一是追求内部规模经济。

因为企业认为规模越大越能降低成本、提高效率，所以企业不断扩大生产规模、拓展业务领域，以增强自身在市场中的竞争力。

二是构建竞争壁垒。

通过专利技术保护、品牌优势建立、市场份额垄断等方式，阻止新进入者和竞争对手的挑战，确保自身的市场地位。这就是为什么在传统行业中会出现一些巨头企业长期占据主导地位，新兴企业很难突破的局面。

但是有了互联网和数字化技术以后，各种创新平台、产业生态崛起，企业与供应商、经销商、合作伙伴、甚至竞争对手之间建立深度融合关系的机会越来越多，战略的逻辑从“个体竞争”走向“生态协同”。

因为企业与多元主体深度融合，于是战略的玩法越来越多。

一家传统制造企业，通过引入工业互联网平台，与上下游企业实现了供应链协同。不仅提高了生产效率、降低了库存成本，还共同开发了新的产品和服务，拓展了市场空间。在这个生态系统中，企业不再仅仅是一个孤立的生产者，而是与合作伙伴共同创造价值、共享收益，这在以前你能想象吗？

一家科技企业，原本专注于软件开发，后来与硬件制造商、内容提供商、服务运营商等组成了一个智能科技生态联盟。基于这个联盟，他们共同打造了一个全新的智能生活服务平台，涵盖了智能家居、智能健康、智能出行等多个领域，为用户提供一站式的智能生活解决方案。一个原本单一业务的企业，通过生态整合实现了业务多元化拓展和价值创新，这在强调独立发展和单一业务聚焦的传统战略时代你能想象吗？

搁 10 年前，这种跨行业、跨领域的深度合作与融合企业往往面临巨大挑战。因为整合不同主体的利益诉求、管理模式、文化差异等，是非常困难的事情，最后难免因合作矛盾和战略协同失败而告终。

但是在数字化时代，只要你找准了生态位，确定了共同的价值愿景，理论上来讲，你可以与各种类型的企业合作，只要是能够实现资源共享、优势互补、协同创新。

战略的天已经变了。

第二、创新与整合的无缝衔接

传统年代，创新是创新，整合是整合。企业进行技术创新或产品创新后，还得花费大量精力去整合内部资源、协调外部关系，将创新成果推向市场。

站在企业战略执行的角度来说，比如我企业研发出了一项新技术或新产品，但是在推广过程中，由于缺乏与市场渠道、合作伙伴的有效整合，导致创新成果无法快速被市场接受，企业的创新投入难以转化为实际收益。企业的创新行为和战略整合是脱节的，不是在一个协同的体系里面进行。

这就导致了两个结果：

第一，战略过度重视内部创新能力建设，因为企业认为只有自身具备强大的创新能力才能在市场中立足，而忽视了外部资源整合对创新成果转化的重要性。

第二，战略效果评估只能用创新指标衡量，不能用战略协同指标衡量。因为创新和整合是脱节的，你无法在创新与整合之间建立直接联系，只能间接推测。

但是在今天，你说开放式创新平台是创新还是整合？

产业互联网是创新还是整合？

共享经济模式是创新还是整合？

就连传统的企业集团也开始探索平台化战略转型，构建内部创新生态与外部产业生态的连接。

今天的战略模式，将创新驱动与生态整合融为一体，企业的创新行为和战略整合在同一体系下协同推进，可以直接通过数据指标和战略绩效进行评估。

所以今天才有越来越多的企业强调创新生态、战略协同，评价战略创新的指标逐渐由技术先进性、产品创新性转向生态价值共创度、战略协同效应。

第三、业务与价值的深度融合

说到底，不管是创新还是整合，都是企业实现战略目标的手段。

创新创造新的业务机会与价值增长点，整合聚合资源与能力实现价值放大与战略落地。

创新与整合的融合，于是导致了一个新的结果：业务与价值的深度融合。

说得再细一点，就是业务价值化和价值业务化。

业务价值化，就是用价值思维来规划业务，给业务赋予社会价值、用户价值、生态价值、可持续性、差异化优势、影响力拓展……