顶级销售到底不需要什么？ |【经纬低调出品】

分享人：熊飞

作为一家20亿美元市值，年收入1.8亿美元，年增长60%的新锐SaaS公司，HubSpot一直在不断打破传统的营销瓶颈，重新定义创新型的营销方式。我们常挂在嘴边的“拉入式营销”和“集客营销（Inbound Marketing)”等概念就是由他们引入并推广。

HubSpot的销售VP——Mark在离职之际深入分享了其10年的销售招聘、入职培训、指标设定、管理等方面的深度经验，非常值得国内的创业公司参考。以下，Enjoy：

开学第一天选择的座位有多重要？

对我来说，这个选择改变了我的人生。

2005年，我参加了麻省理工大学的一个创业课程，坐在我旁边的是个很内向的同学，他叫Dharmesh Shah，我们关系不错。后来，友谊进一步发展成商业合作伙伴。结业后，Dharmesh和他的合伙人Brian Halligan拉我入伙，我成为了他们的第四个员工——HubSpot的第一个销售人员。

那是我人生中很艰难又快乐的一段时光，在此，我想跟大家分享自己在那段经历中学习到的10个经验。

首先发展“消费者的旅程”，然后据此设计销售流程。

如果让你圈出下图中的销售人员，你可能会圈出最左的三个图片。这是不是很可悲呢？数个世纪以前，被称作“销售”的领域闯入市场，代表公司联系着潜在的客户。但是今天，如果你在谷歌上搜索词条“销售员”会出现像左边这样的图片，代表着金钱、欲望、庸俗。这类图片要远远多于像右侧那样代表着智慧、助人为乐、规范的图片。

是时代变了吗？在这个互联网信息爆炸的时代，有消费者就已经足够，不再需要销售人员了吗？销售如果不改变，就要走向灭亡了吗？

答案是：没错。

销售需要改变。首先要改变销售流程的设置，许多公司都犯了个错误，就是围绕着销售人员设置销售流程。我在HubSpot早期的时候也犯过这样的错误，比如说，通常的销售流程是：

当开始执行这套自我服务的销售流程时，销售人员花精力照章行事，而不去倾听消费者的声音，更好地服务他们。如此一来，销售者和消费者感受到相互的不匹配。而且，这套流程为消费者提供的价值很低，他们不想沦为被这样销售的对象，更没有什么理由浪费时间参与进来。

现代型的销售团队通过从消费者的旅程入手，解决了以上问题。什么是消费者的旅程？就是站在消费者的角度思考他们是怎样发现、评价和购买你的服务。一个典型的框架是：

然后，问自己：我的销售人员能在这三个阶段为消费者提供什么？由此来构建新的销售流程。比如，你可以这样：

这个现代销售形式需要销售人员设身处地地为消费者着想。消费者一天都在做什么？工作中有哪些是简单的？哪些是困难的？是什么造成了他们的压力？这类人喜欢做哪些事情？他们的老板想要他们做什么事情？他们如何衡量成功？

一旦销售人员研究清楚消费者的日常工作，就能很好地理解他们并获取信任。销售人员甚至能成功预测消费者将去哪个地方，因为他们已经完全地掌握了其行踪。从而为消费者提出建议、予以帮助。

深度了解消费者的日常，这成为HubSpot销售培训的关键性目标。在HubSpot发展早期，我们把市场专员作为目标对象。因而，培训目标是告诉我们的新员工，市场销售人员应该是什么样子的。在刚入职的几周，销售新人不会参加职业训练、记录发票或探讨问题，而是每个人建立自己的网站、写博客，培养在社交媒体的存在感。

结束训练之后，我们的销售新人总是出现在很多关键词的谷歌搜索结果的前几名。他们的网站关注量十分可观。他们在网站上发布文章，设置登录页面，实行A/B测试，分段引流，创建电子邮件培育活动，分析网站游客到网站用户的转变。这些全部是用HubSpot软件完成。

销售新人理解市场营销人员的痛苦，因为他们曾经受过同样的煎熬。

等销售新人第一次打电话推销的时候，他们比从一开始就在打电话的销售人员更懂什么是集客营销、博客和社交媒体，并真正地理解这些概念。

以下是一段我跟早期创业者，以及销售领袖的日常对话：

作为高管，对于渴望达到的收入目标，我们有很棒的第六感。但是，我们很少做出恰当的市场营销决策去支持收入目标。我在HubSpot的早期犯过这样的错误，很快我就意识到必须在上一个夏季就开始下一年的收入额计划。

在计划过程中有五个“隐形杀手”会阻碍你的目标达成：

销售人员的招聘标准是“因公司而异”的，而且必须在拓展业务之前加以改造。

“Mark，在招聘销售人员时，你看重什么？”

很多谈话和会议以这样的问题开始，但其实，这是个很危险的问题。

为什么？

我的销售人员招聘标准并非适用于他人。很多在HubSpot业绩不如意的销售人员在跳槽之后，反而可以表现得很出色；也有很多在HubSpot优秀的人才离开之后，在其他公司的业绩并不理想。销售人员的成功或失败很大程度上取决于是否适应了其所服务的大背景。你推销的对象是谁？过程有多复杂？服务的技术性如何？交易是在电话中完成？还是面对面？还是通过中间人？产品和行业的成熟程度怎样？这些问题的答案都影响着你的判断。

尽管招聘标准“因公司而异”，还是有一套通用的方法解决招聘的难题。首先，在心里想出自己公司的行业背景、公司背景，清晰地定义5到10个你找销售人员的标准。然后做一份数字量表，面试时给每位应聘者打分，将分数划分为低中高三等。最重要的步骤是，在大约一个季度之后，观察你应聘的销售人员，同时反问自己这次应聘的选择成功或失败的原因。然后再去回顾当时给他们打的分数，思考你是否做出了准确地评估，以此不断调整你的标准。

“嗨，Mark！我是Acme公司的John。我们帮助像你这样的销售领导者在其销售渠道中获取更多的关注度，提高收入产品的可预测性。我想向你展示下我们的产品小样，周二中午有时间吗？”

我的语音留言箱每天总是塞满了这样的信息。我最不喜欢的信息就是那些与我“消费者的旅程”观念相悖的提议。我像是处于一个认识阶段，尝试认知如何给我面临的问题定义框架。

所以我并不想看产品小样。我更想听他人解决问题、实现目标的行动是如何，我对相关问题的调研、已证实的策略和同行故事更感兴趣。一本有教育意义的电子书，领导在线会议反思，甚至是一次自由研讨会议，都远比产品小样更吸引我。

一次有教育意义的提议能够提高实现对话的几率。这个方法也能帮助销售人员更好地帮助消费者。在销售人员投放一个产品之前，他们需要知道是否能够帮助到消费者，以及是怎样帮助的。只有这样，关于看产品小样的提议才是合理的。

通过前线销售经理发展销售人员时收入增长的强大驱动力。以下是我做销售训练时的有效节奏。

在这个节奏中，销售经理和销售人员的最关键的对话是在每个月的第一天。在对话中，通过对销售人员适当的放权，让他们学会自我观察，获得自我纠正的技能。首先让销售人员定性地评估自己上个月的业绩——他们哪些方面做得好？哪些方面还有待提升？

然后，说出上个月的业绩指标，让大家知道同辈之间的排名，以及自己同上个月业绩的对比数据。接着问他们，为什么排名靠前或靠后。

最后，结合定性和定量评估，询问销售人员在接下来的一个月最想发展和提升哪个方面，以及经理可以在哪些方面提供帮助。这个培训会议的安排很简单，但是结果却令人满意。销售经理可以从定义关键发展领域而获取成就感，销售人员可以获取成长。

销售提成计划可能是对CEO来说最行之有效的战略调整工具。通常，他们会将提成计划委派给在其他公司有过执行经验的销售副总裁。创始人、CEO、销售主管首先应该考虑公司的高级战略目标，然后探索是否销售提成计划能够支撑这个目标。

比如，某个公司的战略目标是提升客户服务。在HubSpot任职的早期阶段，同许多快速成长的公司一样，我们在快速挖掘客户的同时也发现客户服务存在缺陷。最初，我们找到客户服务经理共同反思。我们在已有客户方面做得还是比别人好些，但是当我们跟客户服务经理分析客户流失时发现，每个人的见解都差不多。

接着，我们找到销售人员分析客户流失的问题，发现不同的销售人员之间的差异很明显。通过进一步观察，我们发现客户服务问题的根源在于销售人员发展的客户类型，以及他们对客户设置的预期。我们做了很多改革来解决这个问题，比如安排销售训练、完善销售方法。然而，调整销售提成与客户服务有最大的影响。

如果主管没有意识到这一点，全队伍的效率会全方位下降。同行的公司中，主管武断地给每个销售人员分配指标。接着他们根据以往的转换率，计算着每个人完成指标需要多少钱。但是优化需求挖掘需要一周40小时的工作驱使销售人员高效，而不是事先决定的销售指标分配。这个优化要远比计算困难得多，但会给团队带来最大化的潜在收益。

用一个例子来讲在HubSpot，我们是怎样获取最大化的潜在收益。在市场打拼多年后，我们重建了一个全新的销售团队。因为销售观念的与众不同，我们决定将销售团队与公司其他部门联合起来，利用这个机会来实现一个与众不同的模式。经过一段时间，我们逐渐形成了一种固有模式，并且准备进行推广。财务部门建议在接下来一年提升5倍的收入，并为扩张到五倍的销售部门做预算。

我同意五倍收入和增加预算。然而，我告诉财务部门我将延迟招聘。相反，我要把预算的一大部门用在需求挖掘上，挑战现有的销售人员，激励他们寻找更高效的方法提高收入，实现更高的总目标。

销售团队很喜欢这个挑战。他们斗志高昂，因为挑战成功就意味着加薪。财务部门也喜欢这个计划，因为销售团队高效能为公司带来切实的效益。

销售团队实现了五倍的收入增长，我们不得不招聘一小部分销售员工。他们的总体收入已经超过预期的两倍。希望这个例子能够带来启发——优化最大销售效率，而不是让团队陷入死角。

除了薪酬制度，我们还在销售薪酬分配体系中使用另一种重要的手段——正规的职业成长体系。有些销售人员想要成长为销售经理，有些想要有朝一日独自创业。然而，更多的销售人员并没有想成为销售经理或者创业者的欲望，他们只想在这条道路上好好贡献个人的力量。我太爱这类销售人员了！

通常，这些销售人员的职业发展目标包括将业务从内部销售转移到外部销售。在HubSpot的最早几年里，我们根本没什么外部销售的机会，我们正把目光汇聚在巨大的、亟待开发的SMB市场，那时我们认为接触到未来客户的最好方法就是先建立一个高效的内部销售团队。我需要一个可供选择的解决方法，为我们的销售人员提供职业成长轨道。

大多数公司依赖于年度回顾，以及按照惯例根据表现将薪水提高2%-4%。我认为这个方法太过主观。销售人员的表现是可量化考核的，我觉得我可以提出更加量化的、能起到激励作用的方法。

于是，我们提出了层级激励的概念。下面的表格是一个层级设置的例子。

表格的第一列是不同等级的销售人员职称，第二列是基本工资、浮动工资和每个层级的额外股票收益，第三列是提升到下一等级所需达到的标准。比如，入门级销售人员是“销售助理”，想要升职到高级销售助理，他需要在每月累计达到6万美金的经常性收益的基础上，平均每月获取5万美金的新收益，并且签约到提前六个月支付的新用户。如果销售人员的业绩符合这些三项标准，就可以升职为高级销售助理了。他的销售指标也会随之增加，但同时每股的收益也会增加。结果就形成更高的薪金率和更高的目标工资。另外，受到激励的销售人员还收获了额外的10000股票期权。

层级设置的方法在整个薪金分配体系中作用显著，销售人员变得更加积极能干、有目标。他们很是把这个层级设置当回事，都努力想要提升到下一个等级。

层级激励也对文化益处良多。我们不必费心做年度回顾，或者武断地增长薪酬。这个激励方法将主观因素和职场政治抽离出来，帮助销售人员能够尽可能快地成长。每周、每月都能够得到反馈信息，不必再依赖于年度回顾。

这里要观察到一个很重要的事情就是，任期不是职场提升的标准。这一点对我来说很重要。很多优秀员工在不到七个月里就可以得到晋升，但是在其他公司，却要花上两年时间。这一点也没有问题，但是真诚地讲，销售是个可量化标准的事情，任期完全可以排除在晋升考核的标准之外。

习惯上，公司会围绕员工的职能组织运作。可能会有一块区域用来给市场部门提供办公场所，一块给销售，一块给客户服务。虽然这个方法有利于跨部门的沟通，但是这个设计也让客户体验变得非常糟糕。消费者信息在各个部门之间的流通速度会变得奇差无比，在消费者看来，部门之间并没有很好地传达客户需求。而且，在效率低下时，各个部门会开始互相指责。销售指责领导的效率下降了，市场指责销售团队不专业，客户服务指责销售拉来的客户不对。

想要解决这样的问题，公司应该围绕着客户组织运作，建立小型的多职能团队，由基层管理人员管理。为了加强目的，还可以让这个团队的员工坐在一起。这样，它们互相之间能够建立友谊，又能优化客户体验。基层管理人员能够提供帮助，而不是等问题升级到要高级主管插手解决。

我的下一步规划

我希望这些销售领导力经验能够帮助你的公司运营。

至于我，很遗憾我将会结束在HubSpot的工作了，至少不再是一个运营者。我已经接受哈佛商业学院的邀请，成为全职讲师。

选择教学的灵感来自于我在HubSpot的经历和之前创业的经历。作为22岁天真少年，进入职场已经几十年，我确信公司只需要建立一个伟大的产品，其余的事情都会随之做好。我很快就明白了销售对创业成功的重要性，有些人甚至认为这是最难执行的。销售基本靠个人观察和感悟，学校很少教授。只有一些机构提供单薄的课程，更别提是专业课程。而且，学生们都不觉得销售是个很有吸引力的职业。

显然这之间有很大偏差。我的任务是在可预见的未来，尽可能削弱这一偏差。如果未来你听到我的更多建议，请一定不要惊讶。

真正的营销不是跟顾客说：“这是我们所提供的产品或服务。”而是应该说：“这些是顾客所追求、重视及需要的满足。”——彼得·德鲁克

本文由经纬创投编译自medium.com（点击“阅读原文”可访问英文原版）

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