11月1日下午，以“新建一种可能”为主题的领潮供应链第二届合作伙伴大会在北京隆重举办。
上海科技大学创业与管理学院院长、中国人民大学商学院原院长 毛基业在大会发表主旨发言，深度解读了新质生产力与企业创新之间的本质关联。
毛基业强调，新质生产力最主要的源泉是数字化转型。国内制造业包括建材行业目前是全行业产能过剩，内卷非常厉害。这样导致个体企业的生产效率极高，但是放在整体价值链上，其实我们的效率没有那么高。举一个大家都熟悉的行业的例子，我们的服装制造业工厂很厉害，产能很大，效率极高，但是对标国际大品牌，我们供应链整体效率，包括资金周转率、库存周转天数、正价销售率等，差距还是蛮大的。换句话说，供应链的效率还是非常低的。当今提升供应链效率的主要手段是数字化转型。
那么转型的关键是什么？未来的方向在哪里？毛基业认为主要是怎样理解数字化转型，这一底层逻辑，正在对于所有的产业产生着根本性的、颠覆性的影响。
数字化转型 最难的是“认知”改变
数字化转型，很多企业已经做了很多年，做得好的是少数，做得够不好的是绝大多数。数字化转型难，难在哪里？有各种各样的讲法，缺乏人才、技术等方方面面。但我认为最难的是两个字：认知，不成功都是认知不到位。
因此，供应链的数字化转型也应该始于人知的飞跃。数字化转型的第一性原理，本质的是什么？我认为核心是“重构”，用数字技术重构业务与组织。如果不用重构这个词，那一定是低估了数字化转型的深度。数字化转型是把所有的生意重做一遍，组织重构一遍；很多企业只是用数字化重组生产线，很少企业意识到应该把组织自身重构一遍，改变生产关系！
数字化转型，也可以概括为，“一切业务线上化，一切业务数据化，一切数据业务化”。其中的后两个阶段指的是，一切业务线上化之后，就都会沉淀下来数据；有海量数据之后，就可以用数据驱动业务，用算法、模型和人工智能等做业务优化和智能决策。尽管很多企业实现了业务线上化，但是内部存在大量的数据孤岛，都是“烟囱系统”，数据没有标准化，没有拉通，没有实现业务数字化，因而没有形成数据资产；数据虽然有，但却无法发挥价值，无法驱动管理决策。
因此，这个过程的关键，是看数据有没有标准化，有没有数据治理，有没有拉通，亦即能不能变成数据资产。假如有了数据标准化，连通和汇聚到数据中台，通过数据中台统一提供数据服务，整个供应链条变成透明可视（数字孪生）之后，所有的业务都可以重做一遍了。这样才能用数据判断，哪里有堵点，断点，哪里需要重构。只有这样才形成量级的绩效提升，至少是两位数的降本增效，这才叫重构。
主要困难是难在认知，数字化跟我们以往讲的信息化有本质的不同。过去讲信息化，ERP、OA等系统已经用了20多年，那是数字化吗？那不是数字化，那是信息化而已。首先，比如，ERP主要是打通企业的信息流，在一定程度的物流、信息六的统一，并没有从根本上改变业务；今天做的数字化是业务重构，是改变业务形态。其次，以往数据是人采集和录入的，因而不及时、不准确、不全面，数据甚至可以被篡改和操控。而今天的数字化，是从底层的物联网、IOT、传感器直接采集数据，这个数据采集与以前人工采集有根本性的不同，因而数据的价值有根本上的提升。
表面是业务数字化 本质是组织重构
领潮在去年就已经提出要推动公司以及行业实现数字化、智能化转型。建材供应链要想真正地做到数字化转型，就必须变成建筑业的阿里巴巴，供应链的京东。转型表面上看是数字化，其实最终要把自己变成互联网企业，这是数字化未来的方向。
举一个供应链透明可视化的例子，比如一个品牌商，有一级代理、二级代理、经销商、零售门店。通常要有很多渠道费用，除了广告费，还要花很多渠道推广费，例如买一箱饮料赠一箱。但世界这个钱花到哪了？大量被渠道和经销商挤占了，有没有起到激励作用？此外，库存积压在哪里，品牌商无法知晓，因而也无法挤出库存水分，提升周转效率，实现以销定产。串货、中间不透明、经销商的博弈，各种各样的问题，这些都是渠道的黑箱，不透明造成的。
如果做到渠道的端到端透明、可视，一切生产关系改变都会发生。
如何实现供应链透明可视，举一个简单的例子就是扫二维码：使用明码、暗码扫描技术。每箱、每件商品上都有明码，物流的每个环节扫码，就像顺丰快递一样，商品流通就变得全过程透明可视，每箱一码，每瓶一码，一出工厂就知道物流的全部走向，在哪个环节有积压，积压数量；哪些渠道和零售店卖得好，哪里出现串货。在以前，想做到精准的以销定产是不可能的，现在就可以做到。
此外，打开瓶盖之后，还有暗码。如果消费者扫码可以领个红包，有三分之二的消费者会扫。无论是支付宝，或者微信扫，都可以知道消费者的性别、年龄段（五岁一档）和地点。这个信息对于识别消费者是谁、消费习惯和场景非常重要，可以用来改善渠道布局和优化。
此外，同样的产品，哪个渠道卖得好、那个零售点卖得差，可以很清晰地识别出来。用数据指导代理商、经销商去铺货、布点和改善营销策略，这是以前无法想象的。这就是我讲的新质生产力和生产关系，品牌商和代理商、零售商的关系发生了变化，出现了新质生产关系，这就是前面讲的重构组织和渠道。
供需之间的革命性变革
现在社会正处于新旧生产关系交替之际。经销商凭经验拍脑瓜进货的，依然大量存在，往往会出现一堆积压库存，对整个渠道、供应链是非常不利的。作为中间环节的代理商干这些脏活累活，占用仓库、物流，占用大量资金，但是周转率非常低。
现在有些品牌商实现了“一盘货”，所有库存都在品牌商的分仓统一管理，代理商库存在慢慢缩小，甚至消失。代理商、经销商、甚至消费者下单都是从直接从分仓中拉货。这是不是实现了真个物流的透明可视，是否改变了代理商、渠道商、分销商的任务？它们变成了数字化的服务商，给下游赋能，整个渠道透明可视了，就可以用数据优化业务。
然而，为什么20年前不能做这样的事情？今天和20年前本质的区别是什么？那时过去没有发达的云计算，大数据，物联网，也没有扫码技术，因此过去是做不成的。今天有了数字中台等技术，所有的数据在平台上，代理商进来看到库存，看到零售商，看到消费者的数据，实现了整个渠道的透明可视。
这样的透明度带来的一个变化。原来的渠道不透明，可能存在一些本来应给消费的优惠，实际上在中间环节腐败掉了；供应链效率低下，布货周期长。现在，新品今天上线之后，马上消费者第二天可以在线上看到，中间的博弈和腐败没有了。
实现这个透明可视化的方法可以是数字中台技术：人货场的信息全部用一套系统，经销商、代理商、品牌商都在一个平台上操作。所有人看到的是同一批数据，那么这意味着什么？意味着，可以像乐高搭积木一样，可以无限增加渠道。因为数据标准化、公开化，没有了中间环节的损耗，可以根据消费者的反馈情况，灵活地增加或减少渠道。
最后总结一下，数字化转型和供应链重构的底层逻辑是什么？是向顺丰这样的C端服务商学习，把供应链上的一系列的环节透明可视化，用底层传感器数据和上游拉通。因此，有人讲数字化转型就是“取数、治（理）数、用数”，难点在全过程的数据的采集，而供应链的数字化转型需要实现数据的全维度的采集与标准化。这样就会带来新质生产力和新的生产关系，这是我们转型的方向。最终目标是把建材供应链变成建筑业的京东，建筑业的阿里巴巴。希望在不远的未来，领潮供应链可以实现这一目标，真正打造一个建材采购的新生态。
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