吴晓波说：“中国的商业文明正从产业商业主义时代，向产融商业主义时代急速地迭代衍变，资本对任何实体经济的渗透、冲击和辅协能力都在指数级地增加，任何企业都面临如何证券化的挑战和机遇。”
在产融互动上，中国曾经有过一个很经典的案例——德隆集团。德隆集团的经验，如它十余年前就提出的产业链深度整合等理念，即使放到现在也有学习意义，同时德隆集团的血淋淋的教训也更是值得注重产融互动的企业去研究。
虞涤新，前德隆集团执行总裁、五执委之一，是德隆集团很多资本运作经典案例的操盘手，听听他对德隆集团的复盘以及对产融互动的见解，将对企业掌舵者很有益。
来 源 | 正和岛（ID: zhenghedao）
我们正身处罕见的变局中，却也在难得的红利中！那么——
企业如何善用资本工具？
创始人如何把钱引进来，投出去？
产业与资本如何深度融合，比翼双飞？
其实在我们的身边，就有一个尘封很久，但近乎“完美”的案例。在它的身上，既有成功的经验，更有失败的教训。它就是德隆集团！
德隆集团的掌舵人唐万新在1997年，曾有这样的战略直觉和战略认识：
1、汽车零配件行业是中国有比较优势的行业，迟早是中国人的天下，值得进入，所以德隆的产业选择中，要进入汽配行业。
2、单产品的汽车零部件企业没有前途，要做的是一条完整产业链和系统集成。
3、时间不等人，如果通过慢慢积累、自我发育、内涵式成长的道路打造一条完整的产业链，黄花菜都凉了。必须走并购重组、裂变式增长的道路。
4、盈利模式不能等候产品利润的分红，而需要把战略价值和产业未来转化为当前的市值增长，以股权增值来启动资金循环。
5、需要国内国际两条腿走路，并购整合国外的汽配产业技术和管理（包括技术人才和管理人才），把国外产能搬迁到中国来，提技术、上管理、降成本、占世界。
放在20年后的今天，我们都能看到其中的战略家思维与天才野心，不得不佩服此人的雄才大略！
基于上面的认知，1997年，德隆闪电收购了湘火炬，甩开原有火花塞的产品局限，升级为“大汽配”战略。再以湘火炬为旗舰，对中国汽车零配件产业进行地毯式收购，同时并购整合国外的汽配企业，利用其技术人才和管理人才，把国外产能搬迁到中国，全面提高技术与管理，降低成本，占领全球市场。
从1997年到2000年三年时间，湘火炬股价翻了几十倍。
2000年，中国重汽分拆给了唐万新一个做整车的机会。2002年，湘火炬再次展开系列动作，收购了重庆重汽、陕西重汽、法斯特变速箱。通过这一系列并购，一条完整的重汽产业链成型了。
这个行业中一个很有资历的人曾说，德隆像仙女下凡一般，奇迹般地整合了一条市场化的，完整的重型汽车产业链。在这过程中，德隆也从一个西北边陲的小公司，短短几年时间扩张为资产过千亿的金融、产业帝国。
一时间德隆在中国资本市场风光无限，其运作经常被冠以“神话”“传奇”的说法。但到了2004年，因宏观调控，资金链崩裂等诸多因素，德隆轰然倒下。
我们找到了一位大咖——虞涤新，他是吴晓波老师“避免败局”大课的特邀嘉宾，是远景商学特邀讲师。曾管理5家上市企业、12家非上市公司，营业额过500亿。服务数千家创业公司，在资本市场资历深厚，1996年起就与德隆结缘。在最初帮助国际金融公司（IFC）落实了对德隆的一笔投资后，其与德隆的合作便不断加深，直到离开安达信合伙人的职位，空降进入德隆，不仅任职执行总裁，更是德隆集团最高决策机构——五人执委会成员之一，成为了唐万新的刘伯温。
▲ 吴晓波与虞涤新（右）
近日，虞涤新老师复盘德隆案例，具体分析如下：
今天回过头来看德隆的过失，其中一个就是当时对经济形势、金融监管、宏观调控的预判不够准确，比如“什么时候宏观调控”，“周期多长”，“从哪里下手”，“下手多猛”……
当时德隆的盘子很大，资金需求量也很大，但当时的融资渠道并没有像现在这样多样化，对银行贷款的依赖度非常高。可是宏观调控来了，各银行要收紧银根了，单单一家银行就一次性收贷20亿元，这对德隆会产生多大的冲击呢？假设同样的收贷放到任何一家央企身上，都是很难承受得了的。
这种收贷而导致的资金周转难题，并不是企业不懂战略而造成的，也不是产业整合做得不好而造成的，更多的是我们对金融资产的渗透过多过快，有的是主动的，更多的是被动的，而这就促使我们走在了金融监管的边缘线上，一旦银根紧缩，我们就被动了。
撑起股价，就要业绩。而要业绩，就要并购。执行并购，就要资金。光靠银行是不够的，那就通过社会上的委托理财来吸纳资金。再不够，那就参股、进而控制银行，比如昆明商行、深发展，还做金融租赁、信托、证券，基本所有能够融资的渠道都用到了。当时圈子里确实有人戏称唐万新是个“大出纳”，“七个锅，五个盖，每天收市之后，轮流盖”。在银根正常、股市正常的情况下，一切还能有序运转。可是遇到宏观调控和突发性股灾，德隆一下子挺不住了。
其实在我看来，如果当时能够缓和一下，给德隆多一点时间，一切都会好起来的。毕竟一年之后股市又起来了，只要通过资产重组就能度过那个难关。
除了外部环境的因素，德隆内部也有一定的管理问题，虽然德隆“老人”、新人之间协作得很好，但是仍然存在一些管理上的不规范、不协调问题。中国的中庸文化，考虑到一些关系和因素，只能把一些问题一些人做个妥协，放着不动。虽然这不是致命的问题，但的确影响了企业的运转。
德隆是一面旗帜，是一个标杆，是一位行业的先行者，有太多的故事，太多的让人感慨与痛惜。有人评论：德隆集团曾经是大公司，现在也很少有人，包括一些最成功的公司，敢说自己的资本运作方法超越德隆。那么，德隆的成功，究竟有哪些经验？是战略科学？是执行到位？是融资高手？还是文化先进，抑或人才齐备？其崩塌，又是因为什么？德隆做错了什么？
那么以德隆为案例，今天的经济形势、金融监管、宏观调控是怎样的？“什么时候宏观调控”，“周期多长”，“从哪里下手”，“下手多猛”……这些当年的问题依然是今天的问题！
我们隆重的邀请到虞涤新老师，做客远景商学：
一、线上课堂
2017年5月5日21:00-22:00，虞涤新老师线上微信群详解德隆。
二、线下课堂
2017年5月7日14:00-17:30，虞涤新老师将落地成都，与企业家们更加深度的分享如下话题：
1、【宏观大势】当下实体产业与金融互动的宏观大势如何？
2、【微观案例】从德隆案例，看乐视、滴滴、摩拜等的产融互动经验与教训。
3、【企业支招】您所在产业的前景在哪儿？公司怎样估值？通过哪些渠道融资？应该避免哪些坑？
报名咨询（非诚勿扰）
Vivian吴 : 13811171755（微信同号）
点击下方“阅读原文”报名。
