综合自：约局（ID：yjzhizhao）、高绩效的HR（ID：Excellent-HR）
辛琳琳 优客工场执行合伙人&优客商学院执行院长。曾在滴滴出行、好未来教育、新华联、网讯等公司任集团人力资源总监、招聘总监等职务。对互联网、多元化企业及上市公司的人力资源工作有丰富经验。以下是她的分享－如何一个月为滴滴找到500位大牛：
2000年-2010年，大部分招聘都可以通过网络完成，用智联、51job、英才这样的渠道找到相应的候选人，2000年-2005年，沟通会比较难，因为那时候很多人还在事业单位，去创业或者到一个私企对他们来说是艰难的决定，到了2011年-2015年，我们发现需要招很多80后，他们的思维更加活跃，开始有了选择工作的意识。
在移动互联网发展比较慢的阶段，互联网人才招聘有相对充足的时间，我们可以招聘应届大学生进行培养，百度、腾讯招的应届生比例是非常高的。现在人才市场上不错的技术人才，基本上是在那个体系里培养出来的。
最近两年，我发现招聘越来越难。滴滴的兴起加速了移动互联网的普及，人才开始变得难找，同时创业的大环境非常好，国家给了很多扶植政策，很多人自己创业了，你会发现，一个好的人才特别难找，甚至90后都不太容易找到，不是说招不到人，而是招不到你想要的特别优秀的人。
我根据自己的从业经历，总结了招大牛人才的几个要点：
你可以观察一下自己的手机，一年前APP的版本更新频率在一个半月左右，但是近半年你会发现APP更新频率在两周到一个月之内，这说明研发团队更新迭代的能力更强，这个时候如果招聘的速度跟不上的话，业务就可能被击败，如果你正在或者准备做互联网业务，速度是你首先要考虑的因素。
同时，计算机网络、云存储技术的发展使得我们的工作、交流成本越来越低，你很容易找到好的候选人的信息，这在2010年之前是不可想象的，那时候只能通过人才网或者熟人，或者打陌生猎头的电话，或者直接到公司去挖，但最近几年，你会发现，脉脉、Linkin、拉勾等许多人才共享的软件，大量的人才信息曝露在网络上，找到你想要的那个人并不难。
在你能轻松找到人才联系方式的同时，你的竞争对手也能很快找到他们的信息。这个时候两点很重要：一是你的速度是不是够快，是不是第一个跟他沟通的；二是你的诚意足不足，能不能吸引牛人加入你的团队，这个过程中，业务部门老大，或者公司老大往往是吸引人才的关键点。我在好未来教育集团的时候，重要的岗位我都会邀请CEO来做面试，第一是对人才的尊重，他会觉得倍感荣幸，对团队更有信心；第二老板的态度决定了业务的发展，他会觉得这个业务是老板非常关注的，因此愿意做更多的事。所以速度和态度决定了招聘的成败。
你会发现一个人的情商会逐渐提升，而智商是很难改变的，所以在招聘的时候，尽量选高智商的人，说白了就是聪明人。我们定义的精英是复合型人才：对商务的敏感度、对市场的感觉、对自身业务的要求，对上下游关系的处理，还能做一些你想不到的业务，如果能找到这样一波优秀的人，哪怕是一两个，之后再去吸引好的人才是很容易的。
我们把人才分为ABCD四种等级，最优秀的精英是A类人员，往下有B、C、D，我们宁愿招一个优秀的A，哪怕花两个B的价钱，也不要招两个B，为什么？因为B类员工会增加其他的负担，而A类的员工可能远远超过两个B的员工，可以帮老大减轻很多负担，很多你没有想到的地方，他能想到，这是非常重要的。
一个公司是否有精英文化，取决于老板的心态。如果你想成为谷歌那样的公司，你一定要招最优秀的员工。
今天你要招一个A类员工是非常难的，因为很多A类员工都自己创业去了，你能否在第一时间找到他们，并且留住他们是非常大的考验。A类的员工更愿意和A类的员工在一起工作，优秀的人会吸引优秀的人，而B类的人可能不会找B类的人，他会招聘C类和D类的人，为什么会有这样的区别？
因为A类的人足够自信，希望找到和自己一样的人交流，你能听懂我在说什么，而不用担心被抢了风头，因为他足够自信，就像谷歌、百度最初的那一批员工；相反，B类的员工会有不安全感，你来之后会不会挤掉我？或者让我的工作很难做？所以他往往会招聘C类和D类的员工，一旦招了C类和D类的员工他就会不断提出需求，说他的工作干不完，需要招更多的人，这个时候，老大要判断几件事情：
第一，他的产能是不是足够？有些人没有100%饱和，如果没饱和他还在要人，就要考量一下；第二，如果他不停要人，你可以看一下他招的人都是什么人，是不是能力很一般？刚才说了速度决定成败，一个软件的开发，如果不能切中要害，往往要走很多弯路，这样一来，别人就可能跑在了前头，本来很有优势，来回折腾几次之后，反倒落后了。你丧失的是机会优势，你要花原来十倍的成本去追赶。
我们招聘的同时也要防止竞争对手挖走我们的人。员工保留是很关键的一部分，你的保留计划好不好，给员工提供的生存环境、激励环境好不好，同样是吸引大牛加入的关键点。
你会发现，已经很难用传统的方式去招聘90后了。如果你现在还在用无领导小组讨论这种手段，是完全看不出这些孩子的能力水平的。为什么？因为百度、谷歌已经教会他们，要在第几个发言，发言说些什么，才能被企业的HR关注，很多学校的就业导师也会教孩子们怎么应对面试，把孩子教成了面霸。
现在90后里也有一些大咖、牛人，我在滴滴的时候，滴滴的产品总监就是一个89年的孩子，这个时候用传统的方式是达不到吸引他们的目的的，要用一些游戏化的手段和方式招聘相应人员。
简单介绍一下我在滴滴做的快速招聘、游戏化招聘的过程。
我刚去滴滴的时候遇到了几个问题：
第一个问题是外部环境，4G移动互联网的诞生，催生了很多创业机会，我们在跟一些大牛沟通的时候，他自己就要去创业，还有就是我们在吸引他的时候，他很快就被其他的公司挖去了；
第二个问题是业务部门的问题。首先，业务部门对自己的产能和人员能力、效率没有很好的评估，他们每个月会向我要大量的招聘，第一个月要招两百个岗位，当时我们的招聘团队有五六个人，积累到第四个月的时候，是七百多个岗位需求。大家都很被动，业务部门觉得招聘部门没有很好地支持到他们，我们也很委屈，七百个岗位，你是不是真的需要这些人？为什么招聘的人干到十点，业务部门的人七点就下班了？其次是业务部门对岗位需求不清晰，有时候可能面到第十个人的时候，他才知道原来不是要这样的人，他才能说清楚他需要什么样的人。
第三个问题就是我的招聘团队也会有问题。滴滴当时是一家创业公司，变数很大，我们的HR小伙伴非常累，因为没办法吸引牛人，经过反复分析之后，我们发现大数据是滴滴未来发展的关键点，于是我们启动了海外招聘计划，去美国招聘大数据人才。
我们从浙江大学挖到了第一个牛人——何晓飞教授，他是大数据方面有名的专家，在全球排名前十，刚才说了精英文化就是优秀的人吸引优秀的人，挖到了何晓飞教授之后，我们通过他开启了在美国的招聘工作。
当时我牵头跟LinkIn合作，策划了一个游学活动，我们拜访了硅谷有名的企业，如Facebook、LinkIn、Twitter等等，我们只做技术交流，没有提招聘的事情。但在整个过程中我们请何晓飞教授和我们的CTO来做沟通，让他们去讲滴滴未来大数据的发展，用他们的专业能力去吸引人才，当我们回国之后收到了大量的简历，滴滴现在的大数据中心，就是在那个基础上建立起来的。这是我们运用精英文化和聚焦效应招聘的典型案例。
最后我要强调一点，业务部门的领导是最重要的HR伙伴。这一点各位一定要传达给业务部门的负责人，现在很多人觉得人没有招到是HR的事，其实不是。招不到人HR部门有责任，但是业务部门也有一半的责任，为什么？因为业务部门要出面吸引同质的伙伴，这是很关键的。
1、滴滴创始人本身就有BAT背景，关系很强大，对于不知名的小创业公司，如何吸引大牛人才？
辛琳琳：首先，我到滴滴的时候，滴滴还是一个不被认可的小品牌。有人说滴滴创始人从BAT出来的，其实不是，当时我们招聘的时候，很多大牛并不认可滴滴，觉得滴滴只是一个小的APP。
我当时把整个百度的大数据中心挖了一遍，很多人是不愿意过来的。我们当时挖了一个二类的牛人，承诺给他50万年薪，最后他还是被一家互联网媒体公司挖走了，所以在吸引人才方面，雇主品牌的建设是一个长期的过程。
其次我要强调，业务部门需要出面。HR的首要任务是找到这个人，把公司未来的发展展示给他看，然后用一些激励的手段和诚意打动他，在这个过程中我们也付出了很多，包括和大咖原来的公司做沟通和安抚。
总之，在雇主品牌还不够强大的情况下，HR要先打开局面，找到相应的人，然后业务的老板一定要冲在前头，跟HR打配合，挖这个人。
2、招聘人员如何打开局面？
辛琳琳：我用好未来的例子来说明，我们当时用了一个很笨但非常有效的手段，就是不断对想要招聘的人才进行画像，我们分析了BAT和360，把他们的组织架构、各个条线的负责人情况摸了个遍。
你在找这个人的时候，心里一定要给他一个画像，他需要具备什么样的能力、跟团队怎样配合、最后能达到什么样的目标，而不是盲目地去找一个候选人。
HR也不是所有的业务都懂，一下子招到合适的候选人是很难的。我有一个很好的方法就是找人聊，找这个行业的十个大咖去聊。比如我跟十个产品总监聊完以后，我对产品的理解和原来是不太一样的，我会非常清晰我要什么样的人，所以想吸引好的候选人，一定要舍得花时间，在不懂的时候，一定不能盲目去谈。面试的量要稍微大一点，但必须是符合要求的候选人，精准地吸引和招聘，而不是简单扩大范围。
3、对于大牛级别的候选人，有什么好的激励方式？除了给股份之外还有其他的激励方式吗？
辛琳琳：给股权是一种方式，但一定要看这个候选人是否合适，我们之前也遇到过，比如给了股权之后发现这个人不合适，他并非技术不好，可能是和团队的沟通不太好，这会很尴尬，所以股权的授予要非常谨慎，什么时间什么方式都要考虑。
对大牛人才的激励，第一，要看他的诉求，很多大咖的诉求是梦想，即这个事情是不是他想做的。到了一定级别之后，他不会对钱有太多的要求，金钱已经不是决定他去留最重要的因素；第二，跟谁很重要，老板是什么风格、能够给予牛人怎样的机会，跟着他有没有发展；第三，整个公司的业务发展很重要。最后才是钱、股权这样的东西。
4、你的招聘团队有没有一些游戏化的招聘手段？在滴滴一个月完成七百个招聘的压力下，有哪些让团队参与进去的游戏化手段？
辛琳琳：滴滴有一个非常有趣的文化叫对赌，我们很多部门跟老板打赌，有的拿到钻戒，有的拿到车，当然也有对赌失败去裸奔的。当时我们部门为了提高效率激发潜力，就跟老板做了一个对赌，说如果我们五六个人在一个月内完成了500多个招聘，就去济州岛旅游，如果输了，HR小伙伴就要穿着泳衣办公一天。当时提出这个对赌还是蛮震撼的，一个月招五百多个人，当时很多业务部门都等着看我们笑话，当然他们也会帮助我们。
整个过程还蛮嗨的，我们用了一些非常细致的项目管理手段，比如每天检查进度、每天问责、有激励性的评分表，每天都可以看到自己工作的进展，有一个共享的平台，把我们每天看过的简历在微信群和公邮里共享。
到了最后还差一百多份简历的时候，大家其实是很紧张的，于是我们调动了业务部门一起周末加班做招聘，因为是集中招聘，当时整个团队士气高涨，团队之间的信任也达到了空前的高度，这就是我们采用的游戏化的招聘做了对赌，最后发出了530个offer。
5、在招聘大牛的过程中，怎样的沟通方式会比较有效？
辛琳琳：找到牛人后，要看他当时的状况，可能分两种：一种是根本不想动，那么你要跟他成为朋友，然后反复沟通和交流，把你公司的情况反复植入；一种是他本身有一点点意向，对你的项目也没有排斥，那么你要看看他具体想要什么，刚才我说了，梦想、老板、公司、收入，他到底想要什么？了解了他的需求之后，你抛出橄榄枝还是很容易打动他的。
6、有没有成功吸引大牛的案例与我们分享？
辛琳琳：我跟大家讲讲我是如何吸引好未来的CFO的。好未来又叫学而思，是继新东方之后的第二大教育培训公司，布局很强，一直在整合上下游的投资。当时正好是我们前CFO的劳动合同快到期了，他希望回到美国硅谷的一家公司工作，于是提前一个月提出离职申请。
我问老板想要什么样的人，他提了几个要求：一是这个人要有投融资背景；二是能够管理财务体系；三是对互联网非常熟悉；四是年纪不要太大。
在推荐互联网背景候选人的过程中，我问老板：你最欣赏哪些公司？他说携程的CFO就不错。于是我从他那里获得了五家他认为做得非常好的公司CFO人选。其实他给了我一个画像，这些人的气质符合老板的愿望，所以就去找一些风格类似的公司。
因为CFO这一岗位的重要性高、决策比较复杂，在我跟这些CFO聊的过程中，我没有上来就告诉他们有个机会要不要考虑，而是先跟他们做一些生活类的沟通，看看他们最近的工作和生活状况如何，来判断他们是否有可能对我们的职位感兴趣，有的话我才会抛出橄榄枝。对于我没有接触过的几位候选人，我让猎头帮我做了沟通，猎头会站在第三方的角度很直白地沟通，我可以第一时间拿到这些信息。
最后，我们找到了现在的CFO，是一个在亚太区做得很大的互联网公司CFO朋友推荐给我的。这个人原来是他的下属，我就找他聊了聊。我发现这个人虽然很年轻，八几年的，却很有想法，也做过投融资兼并收购的业务，人也特别聪明。于是介绍给我老板之后，一拍即合。
所以，吸引一个牛人需要我们不断地沟通和比对，一下子搞定有点困难，文化层面的认同也需要时间。
第一，公司处于创业阶段时，一开始就可以定义公司文化。精英文化在新的创业公司里是完全可以定义的。
盖洛普用12个问题确认每个员工的敬业度，其中有一个问题就“我和我的同事都致力于高质量的工作”，也就是说判断员工是否敬业，很关键的一点是你和你身边的同事是不是都致力于高质量的工作，如果有人混日子，其实会劣币驱逐良币。
第二，我们要去确认，团队成员的能力是不是得到了最大化的发挥？很多老板，特别是传统企业的老板，不懂产品不懂技术，招聘到技术负责人，可能会一下子建一个很庞大的技术团队，这需要非常慎重，因为他要定义自己的团队。
人力的成本是非常高的，不光是工资，还有背后的很多东西。如果你吸引的是B类，那他可能会吸引C和D，这样就不能用最高质量的人才投入战斗。所以，我宁愿给一个人的工资发高一些，我也不愿招两个人平分他的工资。
第三，愉快地玩耍，就是要适应90后和年轻员工的习惯。用游戏化和娱乐化的手段介入公司的运营管理，非常有意思，比如滴滴的对赌文化、数据上墙，拿出一些非常有意思的东西做奖励或者处罚（比如裸奔）。
当今时代，人才很重要，但更为重要的是，我们是不是把招人这件事真正作为第一要务？当你真的觉得这个岗位很重要的时候，一定要给自己定一个目标，什么时候一定要把人搞到。业务部门的头儿必须要有自己的外部圈子，不能全部依赖于人力资源部门。老板需要建立自己的社交圈，不光进行业务对接，还有人才方面的布局。招到非常想要的人很难，这需要组合拳来满足需求。
附：《滴滴人才管理秘诀》
作者：大伟
来源：高绩效的HR（ID：Excellent-HR）
1、重视对HR团队的知识资本投资
滴滴的人力行政团队有200多人，分为OD团队、HRBP团队、人才品牌部、招聘团队、薪酬福利团队、企业文化部、行政事务团队、HRIS团队等等。
HR对外连接目标人才、对内连接员工，HR团队的专业能力和幸福感直接影响到雇主品牌以及员工的价值创造意愿和能力。因此，滴滴十分重视对HR团队的知识资本投资，为HR的成长提供组织支持。
在2016年滴滴人力行政年会上，人力行政副总裁Jenny指出，希望为滴滴的人力行政打造一支高战斗力、行有果、高绩效、高情感认同的团队，怀着使命必达的团队诉求，共同为业务服务！因此，滴滴人力行政部在新春伊始就邀请内部超重量级的大咖为HR团队奉上了一场知识盛筵，提升HR人员的综合能力。
以下是课程目录，大家随意感受下：目标管理与执行力、HRBP的修炼之道、非权威影响力、薪酬管理、如何用Marketing思维做HR、Excel实战应用等等。可以看到，这些课程既包括HR理念及软素质提升类的，也包括HR实战能力训练类的，对于提升HR的业务服务能力、打造高绩效的HR团队是很有必要的。
2、强化对管理者的管理
滴滴CEO程维认为，“没有好的运营，没有融资，团队也是假的，所以我们的第一天条是：一切问题，都是管理者的问题。”管理者对公司的产出和流程负有最大的责任，同时也是企业文化的倡导者和传播者，因此HR需要以管理者为轴，不断强化对管理者的引导和管理。
在滴滴，内部管理有三条军规，也就是“管理者约法三章”：
管理的问题一切都是管理者的问题。
坦诚沟通讲真话。
说到做到。
公司会通过各种方式去对照执行。比如，滴滴有“照镜子”的文化，有一种会议叫“在路上”，内部叫“把伤口撕开，让你看到血淋淋的肉”，互相照镜子。在这类会议上，员工和管理者通过汇报、拍砖、裸聊等环节，回顾初心，不断去做复盘、总结和思考，达到智慧沉淀和共享的目的，同时也营造出平等坦诚沟通的文化。
“不管多忙，中高层每月必须拉两天出去开会，因为越是忙，在狂奔之路，互相总结学习，让自己停下来思考，显得更重要。在互联网时代，内部营造各种场域，激发式地一起磨练心性，磨业务。整个过程，程维、柳青都和大家一起。”
3、聚集拥有企业“DNA特质”的优秀人才
对于滴滴来说，“实操型”“狼性”“乐观”是人才的一些DNA特质。滴滴的招聘团队会与业务部门充分沟通，引导业务部门共同参与人才选拔和吸引的工作，找到与企业具有相同价值观，拥有企业“DNA特质”的优秀人才。
首先，通过绘制人才画像，精准定位目标人才。找优秀的人，然后用优秀的人吸引优秀的人。挖掘目标人才的核心痛点和诉求，用一些激励手段，比如梦想、老板、前景、薪酬等等，以及满满的诚意吸引候选人加盟公司。运用精英文化和聚焦效应打造一支优秀的人才队伍。
4、打造实力走心的人才培训体系
滴滴的人才培训分为以下几类：
在树上：新员工培训项目。通过大咖面对面、体验产品和服务、地推任务、赢挑战等项目，训练和考察团队的配合意识，驱动自我学习，同时让新员工认识和认可滴滴的现在和未来，了解组织文化和做事方式，快速融入组织。
（体验客服）
（地推任务挑战）
在弦上：技术体系校招生培训项目。通过高管分享、技术大牛授课、项目实战、导师辅导等方式，让新员工了解公司，建立归属感，同时快速掌握基本技术知识和相关技能，提高工程能力、问题解决能力、团队协作能力。
（滴滴2016届技术体系校招生）
DMW（Didi Management Way）：领导力培训项目。通过现实模拟、案例任务和授课等方式，培养管理者的领导力。
天眼计划：优秀企业探访学习项目。通过组织管理者去国内外优秀企业沟通学习，帮助管理者拥有全球视野，找到不断突破的新方法。
5、构建文化体系的有效落地机制
滴滴的文化充分体现了互联网公司的组织特性。
简单：真诚，正直，善良，值得信任也信任他人。
激情：突破自我，极度好奇，不惧打击，坚持初心，执着梦想。
开放：打开自己，心胸宽广，突破自己，不断成长。
拥抱变化：用进取心适应变化，不固守陈规，与时俱进。
极致执行：说到做到，不带情绪，不找借口，不断打磨。
独立思考：勇于独立思考和解决难题，不循规蹈矩，敢于思辨。
下面，我们通过几个机制和事例感受一下滴滴的文化。
简单文化：在滴滴有一种会议叫“在一起”。员工和高管、大咖面对面零距离地进行分享和交流，让员工了解公司的战略、决策以及业务发展，同时也让管理者听到员工们内心的吐槽、抱怨、迷惑。
在第一期“在一起” 内部分享会，CEO程维就分享了自己的高考经历、职业发展和创办滴滴的历程，激励大家永远接受挑战，不断拥抱变化，把成长当作最重要的事。
（第一期“在一起”内部分享会）
极致执行：滴滴有一种非常有趣的文化叫“对赌文化”，还有一种精神叫“狼性精神”。团队设立一个有挑战性的业务目标，然后对赌或团队PK，赢了有奖励，输了要受罚，比如“裸跑”，用“all in”的心态锻就一流的执行力，说到做到，“相信相信的力量”。
滴滴的办公区设置了企业文化的展示区，通过文化墙、业绩墙、照片墙、故事墙等精心设计的文化传递载体将文化理念巧妙地渗透到员工工作中。此外，滴滴还启动了文化之旅，用文化手册传递、高管站台等方式通过不断向员工宣导文化理念，让文化理念深入人心，推动企业文化的真正落地。
6、用梦想和愿景激励和驱动员工
在滴滴，企业与员工之间是基于承诺的联盟关系，大家有着共同的价值观，为着共同目标而努力。滴滴的愿景是打造全球最大的一站式多元化出行平台，滴滴的梦想是“让出行更美好。”
在创业公司，员工奋斗的动力来源于对企业愿景和价值观的认同、对梦想的执着追求、对美好未来的憧憬。用事业心驱动员工，始终保持创业心态作战。
7、用竞赛驱动内部创新
滴滴从体验、技术、效率、营销四个维度开展不同的竞赛活动，分别是：
太阳花体验竞赛：鼓励内部扎扎实实做好用户体验；
星辰花技术竞赛：驱动技术创新，打造技术领先型公司，优化用户体验及促进业绩增长；
别乱花效率竞赛：倡导精细化运营、厉行节约，提升公司经营效率及效益；
蓝莲花品牌营销比赛：激发创新天赋，推动公司品牌持续发展。
这些竞赛分别着力于不同的内驱方向，通过竞赛激励不断汲取员工智慧成果，推动公司变革与发展。
8、为员工提供良好的工作条件和生活保障
滴滴非常关注员工的工作和生活，构建了完善的薪酬福利体系，为员工解决后顾之忧。据说，滴滴的补充商业保险福利计划，不仅员工的全部医疗费用能够报销，还能通过弹性自选让爸妈、配偶、子女也享受这个福利。此外，滴滴还为员工提供了非常舒适优美的办公环境。
（滴滴的薪酬福利体系）
也许我们现在还不能像“滴滴”一样做到如此高效的人才管理，但我们可以从细微处开始，着手进行相关的“人才管理”。
延伸阅读：
原创 | 滴滴汪正伟：分享经济下的招聘生态设计。附录音
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