“设计”重新定义银行
近年来，面对激烈的竞争格局，国内银行都在探索“转型”之路。放眼海外，领先的同业机构正在通过“设计”驱动未来，改变游戏规则，颠覆陈旧模式。在纷纷高呼“科技转型”的当下，殊不知，在阿里巴巴、腾讯、Facebook、Google等科技名企的背后都离不开“设计思维”的运用。产品服务、数字交互、商业模式、客户体验、组织架构，甚至连创新本身都可以被“设计”。正如全球首家服务设计机构livework的宣言——When we say DESIGN, we mean BUSINESS，“设计”已然成为一股新势力，赋能银行达成商业目标和变革转型。
设计思维与服务设计
要说什么是“设计”，首先来了解两个词汇，“设计思维”与“服务设计”。
“设计思维”源自于美国硅谷，最早由全球知名创新咨询机构IDEO提出，后经斯坦福大学整理归纳成一套系统的科学方法论后，迅速在国外的各行各业被广泛运用。其核心理念是强调“以人为本”，将客户与商业、组织联系起来，从而实现商业目标和组织变革。
而“服务设计”，指的是运用“设计思维”，生成全面、系统的解决方案。“服务设计”并非单纯指“服务”的设计，企业的战略转型、商业模式、品牌升级、用户研究、客户体验、服务策略、数字交互、空间体验、产品开发、组织变革等，只要是组织的商业行为，基本都可以归类为“服务设计”的范畴。“服务设计”其实与银行业渊源已久，因其最早是由美国银行家协会的著名服务管理学专家Glynn Shostack教授于1984年提出来的。
“设计思维”与“服务设计”之间的区别可以理解为，“设计思维”是一种方法论，而“服务设计”则是强调把思考转化为有效策略和确保落地执行的实践活动。
当然，其实我们没必要过多地纠结于概念和定义，抑或是“设计思维”和“服务设计”的区别，关键在于，我们能够理解并应用“设计”来帮助我们提高发现问题、分析问题和解决问题的能力。
“设计”的特征
“设计”之所以能被海外各界广为使用，是因为相比传统商业做法，“设计”具备以下特点：
1、以人为本。这个如果按照传统的说法，就是所谓的“以客户为中心”。当然，实际上很长一段时间，“以客户为中心”的说法并没有真正得到有效执行，更多只是停留在空谈的层面。近年来，国内越来越多的银行开始谈用户体验，学习运用大数据分析来绘制用户画像，挖掘用户心理与抓取行为轨迹，从而用于指导商业行为。而“设计”所强调的“以人为本”，指的是基于客户沉浸式的理解，更多是通过定性研究手段而非定量分析来获取真实洞见，沉浸于真实环境进而捕捉客户的行为、故事和体验。举个例子，在去年，国内某股份制银行想要了解80后和90后的购房需求，借以改进贷款服务。项目团队的做法是挑选了一批研究对象，然后直接住进了这些研究对象的家，与其同吃同住好几天，项目团队认为，只要深入他们的生活，才能理解到80后和90后的生活方式，行为习惯，认知偏好，以及如何看待住房及安排购房计划。
2、共创。“设计”强调多方的共同参与和协作，包括客户、员工、合作伙伴及其他利益相关者。设计主导的组织，会将关键对象置于所有商业环节中。从需求研究、到原型开发、再到测试迭代，员工和客户始终嵌入其中，持续提供反馈，确保无论是新产品，还是新服务流程，还是新手机应用，都是有效的，能够充分满足服务提供者和服务接收者的利益。从设计的角度来说，员工，尤其是一线员工，往往是最能理解客户、最能发现问题的人，并且也是最能影响客户体验的人，因此员工的高度参与尤为重要。巴克莱银行、德意志银行、富达投资等金融机构，都积极践行这一点。
3、全面系统。正如前面提到的，只要是组织开展的一切商业行为，基本都可以归类为“服务设计”的范畴。这也说明了，“设计”已经跳脱传统意义上所谓“漂亮、好看”之类艺术和审美层面的理解，也并非只是与设计部门或设计团队有关，而是关于整个组织自上而下，由内而外的设计驱动转型。2017年中，全球银行业创新领导者——西班牙对外银行BBVA就宣布在全球范围内甄选1000名员工，培养成为“设计大使”，以便在整个组织推广设计。BBVA认为所有员工，无论角色，都应该开始把自己看作是一个设计师，通过设计赢得未来。美国花旗银行在今年1月份的“设计与金融”会议上宣布，已经与IDEO达成合作，为其全球员工提供设计思维培训，这将作为花旗银行内部转型战略中的重要组成部分。
4、敏捷。“敏捷开发”是一个互联网科技行业的热门话题，“科技转型”里面经常被提到的就是要打造“敏捷”组织，简单来理解，就是打破传统框架，追求高效灵活，而“设计”同样也强调这一点。比如通过黑客马拉松来收集员工的想法，帮助管理绩效和优化员工体验，又或者是在内部广泛推行项目制，打破传统部门条线的限制，提倡跨部门团队的灵活协作模式。2011年，澳大利亚联邦银行就开始在组织内部实行Activity Based Working (ABW)模式，员工可以基于不同的工作类型选择合适的工作方式，极大地促进员工之间的相互协同，提高决策执行的效率和水平。
设计的应用
通过三十年的发展，“设计”已经渗透到各行各业，引领组织、商业和未来。例如零售巨头宝洁在十多年前正是凭借“设计”令公司起死回生，知名咨询机构如麦肯锡、埃森哲、德勤等也都是“设计思维”的积极倡导者。而说起现在被银行机构争相借鉴学习的科技行业，则更是“设计”的传道士，如Facebook、苹果、亚马逊、谷歌、Airbnb、IBM、SAP、LinkedIn、阿里巴巴、腾讯。
科技名企背后的“设计”驱动力
Facebook的创始人扎克伯格毕业于哈佛大学心理学专业，谈及创业灵感时，扎克伯格说是因为了解到归属感对一个人的重要性，明白所有人都想与别人建立联系。在Facebook内部，始终强调的是对人性心理和行为的深刻理解，要求员工平日应该多花时间去观察人们之间是如何进行相互交流，注意用户对所用之物的情绪和感受。Facebook的设计总监Julie Zhuo曾经说过，“当我们谈到驱动一间公司的核心，对我来说 Facebook 永远是关于人，那些我们为之打造产品的人，才是判断产品好坏、重要与否的终极决定者。大多数的人——才是我们服务的最重要对象。而设计，则是解开人们想要什么的关键、把东西做出来然后推出市场。
Facebook的每一项设计在完成后，都要安排大量的用户测试，邀请普通用户去体验完整的产品服务流程，帮助Facebook迭代优化。
作为国内科技龙头代表之一的阿里巴巴集团，今年1月初发布的社招信息吸引了不少人的关注：35万—40万元的年薪，招聘2名淘宝资深用研专员，要求：60岁以上，擅长广场舞。而从发布的“岗位描述”中可以了解到，这个职位强调了两个工作重点：一是用户研究。通过观察及访谈法，从而获取对用户的深度洞察。选取同龄人作为研究执行人，便于运用同理心，与研究对象建立良好的交互关系，确保研究对象能够真实地暴露自己之余，也使得研究执行人更易于理解研究对象。二是“共创”。用研专员需要高频组织研究对象“深度体验手淘产品，发现并反馈问题”。即是将用户引入产品开发过程中，用户不仅仅只是服务的接受者，同时也是服务的创造者。以上两点都无疑体现了阿里巴巴践行“以用户为中心”的原则，在整个产品设计过程中，始终重视连结用户，真实地理解用户，与用户一起设计解决方案，这正是对设计思维的有力诠释。
领先银行正在推行设计
国外的银行业早在二十年前就开始运用“设计”驱动转型、实现产品和服务创新，而国内银行在近几年通过与创新咨询机构的合作，也开始接触设计思维并开展相关项目。以下是部分推行“设计”的银行机构名单：瑞士信贷、美国银行、花旗银行、汇丰银行、美国第一资本银行（Capital One）、摩根大通、巴克莱银行、英国劳埃德银行、西班牙对外银行（BBVA）、安快银行（Umpqua Bank）、新加坡星展银行（DBS）、新加坡华侨银行（OCBC）、台湾玉山银行、台新银行、招商银行、平安银行、中信银行等。
“设计”的价值
讲述到这里，是时候回归到我们的主题“设计重新定义银行转型”，看看“设计”到底是如何助力实现银行转型。
1、理解客户，驱动业务改进和体验创新。
透过“以人为本”，银行得以实现与客户同一角度的思考，理解客户的期望，担忧、感受、认知、行为，从而获得提升。银行过去常常是从自身的角度去思考，觉得很多事情都是理所当然，却忘记了其实这些我们习以为常的事情，客户是不能理解的。常常在网点听到客户询问“为什么是这样？”员工的回答则是，“本来就是这样啊！”当我们从客户的角度去思考，才会意识到那些“为什么”的背后其实代表着我们改变的可能性。前不久，在招商银行2017年年报发布会上，田惠宇行长曾表示，“我们深知，科技终究只是工具和手段，客户才是一切商业逻辑的起点。把客户体验作为前行的北斗星，一切工作都以提升客户体验为准则。”相信通过“设计”，让银行回归服务本质时，中国银行业的转型也就离成功不远了。
案例：安快银行打造顶级零售银行
建于1953年的安快银行， 原本是俄勒冈州一家小型社区银行，1994年开始运用设计思维开启狂飙式发展，成为全美顶级零售银行之一。
通过客户沉浸式研究和全国性考察，安快银行确定其真正的业务范围：本质是零售服务业，而不仅仅是一家银行。
构建“以客户为中心“的创新组织：安快银行鼓励员工花时间与客户在一起，希望员工都能成为社区的一员，融入客户的生活，从而真正理解客户的想法和需求并定期反馈到组织内部。安快银行也鼓励员工做自己，把自己的个性带入工作中，充分释放热情和灵感。网点员工没有岗位划分，都是全能行员，能够胜任所有业务办理和咨询建议，提供综合的服务营销解决方案。安快银行的管理层也需要经常走访网点，与员工和客户交流，了解存在的问题和待改善的地方。安快银行每家网点都在显眼处摆放着一台电话，直接连线首席执行官办公室座机，可供客户意见反馈。
打造颠覆传统的网点零售体验：别的银行都是通过传单折页来介绍金融产品，安快银行则选择生动有形化的方式，例如在网点摆放一部梯子、 一堆油漆和刷子，来展示他们的按揭贷款产品。网点内有咖啡吧、休闲区、音乐中心，不仅如此，为了改善客户的生活并支持当地企业的成长，网点内还设置专门的特色商品零售展示区。网点白天是银行，夜晚和周末就成为活动中心，可以放电影、练瑜伽、演短剧、做手工，供客户娱乐休闲。
通过运用设计思维，安快银行驱动组织和业务实现变革，20多年来，在竞争激烈的美国银行业中依然保持规模和收入的持续强劲增长。
2、通过客户，实现商业目标。
通过“设计”，能够帮助银行识别关键问题，发掘客户生活的痛点。当能够由外而内地揭示出客户真正在意且需要的东西时，银行就能易于找到根本性的解决方案或是有效的调整举措，从而极大地影响组织绩效。
案例：美国银行“零头转存”撬动200亿存款
2004年，美国银行的研究人员和顾问们花了两个月的时间，观察了十几位家庭女性如何安排消费和规划开支，发现不少女性虽然都有储蓄的意愿，却总是难以控制自己的购物欲望而无法存下资金。
洞悉了这一痛点，一个由产品经理、理财顾问、软件工程师和运营专家组成的开发团队历经20次会议之后， 推出了一项创新产品—keep the change零头转存。
客户使用借记卡进行消费时，银行会划走一个整数，零头会自动从客户的支票账户进入储蓄账户中。比方说，一杯咖啡3.43美元，银行就会划走4美元，并将差额（57美分）存入客户的储蓄账户。这个零头转存的设计，帮助美国银行赢得了1200万个新客户和31亿美元的新增存款。
这是一个透过观察真实的人们与金钱的关系，深入解读消费者行为，从而获得洞见并最终转化为产品概念的服务设计经典案例。
3、围绕客户，协同组织促动组织变革。
“设计”帮助银行机构打破固有思维，上下一心，从客户导向的角度调整内部运作，通过部门的协同和员工的参与，构建一致且灵活的组织架构。
案例：富达投资的组织创新
Fidelity Investments（富达投资）是全球第四大共同基金公司，早在2005年就开始运用服务设计支持产品和服务创新，并面向整个组织内部进行全员推广。
为帮助不同地区和部门的员工之间广泛建立联系，促进深度交流从而推动创新，富达在全球范围内组建了各种主题的员工俱乐部，如服务设计思维俱乐部、行为经济学俱乐部、大数据与人工智能俱乐部、未来工作俱乐部、发明家俱乐部、云俱乐部等，来自全球各地的富达员工可以自由地选择参加自己感兴趣的俱乐部。
俱乐部为会员提供一系列线上线下的活动，会员可以参与在线社区的主题讨论，也可以参与线下定期组织的地区聚会，与行业大咖和其他俱乐部会员一同交流分享。通过精心的组织安排，极大地培养了员工的创新主动性和敏锐度，并转而运用到工作中，推动业务发展，以下的这个案例就是充分的体现。
几年前，富达的一名电话客服中心代表接到不少客户反馈登录手机系统出现问题，这位代表恰好是服务设计思维俱乐部的会员，于是她在该俱乐部的在线社区上发起了讨论，很多会员也都一起参与交流并提出解决建议，该俱乐部的会长也就是富达用户体验团队的负责人立即组织团队迅速地展开修复。最终的结果是，问题以不到2万的成本被解决了，同时也为富达节省了每年400万的客服中心开支。
组织创新离不开员工的积极参与，尤其身处一线的员工，往往是最能理解客户和发现问题存在的群体，重视这些关键人物的培养，并建立有效的反馈渠道，一个更为开放的架构是确保组织赢得未来的关键。
