Q1：我一直很好奇，马斯克、乔布斯包括任正非，在管理的时候脾气还是比较暴躁的，我很好奇马云有这种时候吗，你刚才讲的这些点，会让人感觉很苛刻。
卫哲：马云很少暴躁，他是老师出身，老师不跟学生一般见识。30岁之前的我，很苛刻，脾气很暴躁。我在百安居巡店，如果走的时候没有骂人，他们会浑身不舒服，觉得自己太差劲都不值得被骂。
其实管理跟脾气没有太大关系，主要是你是发自内心对人还是对事，再大的脾气，如果没有形成人格上的侮辱，那就OK。
我不在CEO位置上的时候，我跟你非常平等，但我在这个位置上，我跟你是不平等的，我掌握的信息更多，我的责任更大。
管理公司，我提倡透明，不提倡民主。不同位置的人信息不一样，经验不一样，判断的结果自然不一样，但重要的是透明，否则叫白色恐怖。
Q2：非业绩类的东西怎么数据化？
卫哲：很简单，出干部。年初定目标，你下面管着10个经理，我希望你培养出两个或者三个总监，你完成了达标，完不成没达标，扣分。
最有意思的是阿里巴巴的价值观考核，讲讲过去一个季度你为“客户第一”的价值观做了什么事，刚去阿里的时候我认为这个不靠谱，有点形式主义，因为在考核的前两周，公司出了很多好人好事。
但是马云不这么认为，他说一年四次考核，有八周能出好人好事，总比没有人做好。好人好事做多了，慢慢就会习惯了。阿里到现在还在传承这种制度。
在“诚信”这条价值观上，阿里也做得非常好。我们有一个销售人员，一年可以为公司产生1000多万的业绩。但是因为在走访客户记录上做了假信息，违反了诚信。虽然客户特意坐飞机过来为他解释，但是这个人依旧被开除了。
阿里不是在很多地方写出了价值观，而是将它自己的价值观执行得很好。
我给新人培训，这几个故事我是一定会讲的。阿里的价值观有一个故事库，100多个，每年都会更新。
为什么故事很重要？人类最厉害的就是各个宗教，宗教的主要的经典本质上都是故事，通过故事来说明释迦牟尼为什么这样做，耶稣为什么这样做。一个企业里，能够传递和传承的价值观，本质上也是靠故事构成的。
Q3：你的职业经历变化挺大的，最早从证券公司到百安居，又从大型外企到初期的阿里，再到现在做资本市场投资，每一个职业经历都很成功，里面有很多必然的因素，还有一些偶然的因素，能不能给我们分析一下，什么特质让你跨越这么多行业，还都能做的这么出色？
卫哲：第一个，要选对赛道。“男怕入错行，女怕嫁错入错行的郎”，大形势要看准。我特别感谢我学了外语。中国那时候刚开放，我带着问题去伦敦商学院学习，问题得到解答我就走了，甚至并没有再多停留6个月等着拿学位证。但是我觉得自己对时机把握得很准，什么时候该出去，什么时候该回来。如果再等6个月回来，可能就是另外一番天地了。
行业也是一样的。我在万国证券时，看全世界优秀公司如摩根史丹利、梅林的年报，就判断中国证券公司也一定会变大；在普华永道接触到百安居，看到连锁零售在国外这么大，就判断在中国肯定也会壮大。
后来这些判断都被证明是正确的，所以核心就是要把大赛道判断对了，选择比努力重要，当然，努力也很重要。
看准赛道，我就敢做自己想做的事情。连续四次换工作，我都是降薪换。因为加薪换工作是老板用你所长，长板越来越长，短板越来越短。
我一直信奉“换行不换岗，换岗不换行”原则，不换行业不换岗位，肯定能加薪，但是学不到东西，降薪换工作则可以补自己的短板，每次有所继承又能学到新东西。
看到原来的老板因为不懂财务吃苦头，所以我去了普华永道。本来是管着20多号人，换了工作，变成了20多号人管着自己。但是没关系，新的环境里人人都是我的老师，我能学到东西。
另外就是不犯同样的错误。每日三省吾身做不到，至少每年三省吾身总要做到，反思看看哪些地方错了，哪些跟想象的不一样了，然后改进。最开始我给老板写的发言稿被老板扔出来了，拿回来一遍遍改，一年以后我写的东西老板基本可以一字不改，这意味着我的水平跟老板差不多了。
还有一点要提到的就是不要去理财，要去理时间，有效的管理时间。钱可能会越理越多的，也有可能越理越少，但是时间一定是越理越多的。
我不知道怎么管理好碎片化时间，我要做的是消灭碎片化时间。你有碎片化时间说明你时间没管好，碎片化时间是没法管的。
当年在伦敦，要工作，还要去伦敦商学院学习。开车去商学院要45分钟，坐地铁要换乘，坐火车耗时80分钟。我没有选择开车和地铁，我选择了整段的时间，我所有的功课都在火车上完成了，这就是消除碎片化时间。
我邮件一天读两次，微信看三回，不给自己碎片化时间，这就是管理时间。
Q4：你觉得投资机构有什么样的组织最有利于长期发展？
卫哲：一定要看资本以外的能力是什么，看差异化。
我们与小机构和个体户的差别不仅仅是我们钱比他们多，更重要的是，我的组织跟别人不一样。
举例来说，一我们不分管理费，二是分配原则是“同股不同权”。
我们永远不分管理费结余，因为如果要分的话，天然制造了两个矛盾。
一个叫投资机构和投资人LP的矛盾，LP没挣到钱，GP管理人先挣到钱了，叫“穷庙富和尚”，这是我们这个行业最大的弊端之一。
另外一个是合伙人和非合伙人的矛盾。分管理费，非合伙人会认为他们的利益受到了伤害。
分配的时候同股不同权，怎么同股不同权呢？我们分红已经七年了，都是级别越低的先分，分满级别低的再分上一级，以此类推，到创始人，我最后分。
一百万美元对我来说影响不大，所以我要让我的团队先分，让他们尽快的改变生活。只有老大做到吃苦在前，享乐在后，团队就能带出来。
Q5：2019年大家手都很紧，今年投资总量会是怎么样的趋势？对于VC和PE的手上是多还是会紧？
卫哲：肯定会紧，今年比去年的融资额下降了75%。紧是好事情，紧就能把效率做出来了，紧也能让好企业脱颖而出，所以钱紧一点对投资行业来说是特别好的事情。
企业在不同阶段的融资，优先级是不一样的，最早是时间优先，拿到钱比估值重要；第二是金额优先；第三是比例优先，估值等于融资额乘以比例，比例变得很珍贵的时候，就说明你的企业也不差那几千万了。
Q6：这段时间看好什么领域的公司？
卫哲：投资我有三句话，一个企业或者一个行业，我必须看好、看懂、帮得上忙。这样我才会投，否则都跟我没关系。
过去三年教育培训是我最看重的。经济下行的时候，要找反周期或者逆周期的行业。
消费行业我们看好“相对耐用”和“相对快消”。按照高频低频和客单价划分。
“绝对耐用”的像汽车、电冰箱、电视机，容易受经济影响不看好。
“绝对快消”像每天的食物和洗发水、沐浴露这样的日用品，客单价低，受经济影响小，但是有一部分被消费升级了，不看好。
“相对耐用”如烟杆、电子烟滤嘴，“相对快消”如电动牙刷、电子烟等，都是可以看好的。
所以要分析一个行业产业链，尤其是价值链，要把价值链判断对。
Q7：对于企业来说，大家都知道文化很重要，但是在文化的延伸到沉淀下来到最后执行，是一个很难量化的过程，要怎么做才比较好呢？
卫哲：提炼团队或企业文化，需要你的核心团队坐下来讨论，讨论以后一定要写下来。价值观其实很简单，就是对外我们的底线是什么，对内我们做事的规则是什么。
创始人一个人定也行，定了得有共识，共识就得遵守，就是这么简单。
文化的沉淀在于不断的训练，在考核、管理中时时刻刻体现出来，不是企业挣钱了再谈这个，而是时时刻刻都要谈。
《水浒传》大家都看过，晁盖的梁山是1.0版本，宋江的梁山是2.0版本，区别就在于有没有价值观。晁盖的梁山定投名状，什么钱都抢。宋江的梁山有使命，使命是替天行道。价值观是决定一个团队能走多远的关键因素。
有价值观，有执行，有考核，有赏罚，时间久了，大家就都信了。
Q8：对中国2B市场怎么看？
卫哲：2B有个更好的词叫产业互联网，2C叫消费互联网。产业互联网的春天会到的，也快了。
原因有两个，一个是2B本质上还是To商人。85后都入商圈了，2B的春天就快到了。
另外一个原因，经济越不好，2B就越好。2B的存在是提高行业效率的，行业不增长的时候，提效率才变得重要。
我有三句话，做2B要软硬兼施，轻重结合，大小通吃。
