作者：周掌柜
来源：IT互联网那些事，英国《金融时报》中文网
不久前，周掌柜发表的文章《OPPO和VIVO的人民战争》在华为心声社区上引发了激烈讨论，随后华为终端启动了对这篇文章的学习，要求全体管理者输出个人学习心得，并落实到业务的改进。号召学习的帖子自上线后，持续3天处于心声社区24小时热帖排行TOP3，24小时回复量排行TOP3。这件事甚至竟然引起了任正非的注意。任正非为此专门写下批示：
“终端太伟大了。向一切优秀的人学习，真正敢批评自己，已经是伟大的人了。不管你真谦虚，假谦虚，我真心的说你们伟大，你们是我们的希望，希望寄托在你们身上。世界一定是你们的。”
下面是从华为内部论坛摘录的一些华为员工的评论和心得，从中可以看出面对OV的崛起和血雨腥风的手机市场，华为内部进行了怎样的思考。
销售领域
“OV非常重视地推和门店人员的培训，这方面，我认为华为是可以快速补齐这个短板的，在标准化和执行力方面，华为更具有优势，我们需要做的就是要把线下线上的营销标准化和简单化，让消费者能快速的理解和认知华为品牌。”
“一线促销人员选拔任用方面，OV招人，不看出身学历，专注那些肯吃苦耐劳，希望通过艰苦奋斗改变生活现状的候选人。对比而言，过去我们促销员、督导招聘中，重学历、轻能力，有一部分促销员和督导出现了‘太子兵’。”
营销领域
“营销体系要率先做到科学的倾听用户。用大数据汇集，分析，收敛用户的需求。杜绝拍脑袋，唯领导是从的工作作风，向用户数据要真理。广告人员3必须：必须站店，写心得；必须参加渠道商、客户交流，输出纪要；必须参与用户访谈，形成记录。三类输出件作为任职资格评议的必备材料。营销AT，ST团队成员海外出差，必须有巡店报告。定期汇总，分享心得。社交媒体与用户距离最近，营销人员特别是业务骨干要沉浸进去，跟用户互动、答疑。”
“OV的另外一个长处，就是其最大化的利用了媒体的品牌效果及明星代言的KOL传播效果，一方面通过各类赞助迅速的提升品牌知名度及产品知名度，另外一方面，通过明星的代言将产品的核心卖点无限次、轮番地对消费者进行轰炸，做到人尽皆知的效果。在最近两年，OV的卖点由场景化变成了具体的技术细节，从而带给最终用户更直观的感觉：感觉OV是技术的领先者，OV的品牌非常高大上，从而弱化了其芯片的落后，其使用的卡顿等弱势，是我们值得借鉴的地方。”
研发领域
产品设计上参考APPLE，通过归一化设计降低研发费用，减少机型和配置。大发货量带来E2E成本的大幅下降，同时通过精细化低成本设计构筑低成本。尽量选用业界标准部件，保障供应同时降低E2E成本。
我们的机型太多，定制太多，导致成本高。每种机型都没有明确的定位或者我们的产品策略应该与时俱进，坚持技术引领与功能创新，以不同的系列以区隔去服务不同的消费者。高端系列以产品引领的产品策略，由高维度向低维度进攻；中端系列以产品鲜明特性，更直接的建立与消费者的沟通与连接。
OPPO和VIVO对卖点的坚持和打造非常值得我们学习，关键卖点做深做透，这样的卖点不需要很多，VIVO的Xplay系列主打音质，他们做的非常极致。在卖点的打造上我们常常追求均衡，包括成本，但这样的结果往往造成产品的核心卖点不突出，给消费者留下的印象不够深刻。除了在关键卖点上追求极致，在非关键卖点上OV对成本的控制也比较好，比如OV的机型ID很重视颜值，但不追求极致轻薄，这样就可以很好的控制结构件，器件的成本，对可靠性也有好处，该花钱的地方就花钱，不该花钱的地方拼命省钱，或者说把钱花在用户能感知到的地方。
“为什么叫‘人民战争’？ 我感觉这里提的就是真正的以客户为中心。我们做的是2C的生意，手机是要卖给老百姓的，人民群众就是我们真正的客户。回到软件上，怎么做到服务老百姓，我觉得就要坚持基于数据支撑的决策，有了大数据的支撑，我们的决策就会尽量不偏颇。太小众的、不能被普通老百姓感受价值的需求就不要去做，这样我们的研发力量投入就会更聚焦。”
质量运营领域
“在质量策略上，我们可能确实去需要好好考虑和调整。特别是针对低端机，如果在3~4线或者农村来说，就是耐用品，那么我们当前的质量策略，好的东西、好的措施都往高端机上用的策略，是需要review的”
“终端质量有起色但并未真正形成压倒性优势，一些差距和APPLE还很大。我们要坚持战略定性，坚持建设质量优势不动摇，把安全、基础和体验快上一个台阶。物有所值看使用价值，物超所值看体验。要敢于在用户的价值痛点进行投入，短时间看不见不代表体验不到。例如我们低温环境使用，信号强，的士司机抢单快等等，已经通过体验口口相传形成巨大拉力。终端未来的阵地和格局都在现在的用户心里。”
人力资源领域
“猛将必发于卒伍，终端的卒伍在哪里？就是县市等区域级的销售主管。OPPO的几个大省的二级代理大多是从促销员督导或区域经理升起来的，作风彪悍。我们这一层的干部梯队太薄弱，结合最近中国市场渠道下沉，我们要选派一批优秀毕业生补充到这一层，同时更需要大平台入职2-3年的县级市的客户经理和服务经理，这些人有饥饿感，经过华为洗礼，认可华为文化，又踏实肯吃苦，来夯实我们的基石，未来肯定会杀出来几个将军。”
“我们都看到OV对零售末端的激励激发卓有成效。不光是物质或非物质激励的作用，更是文化的力量。我们一定要开放心态，价值观传承也要结合到生态型组织的构建去辐射，如针对合作伙伴、一线的促销队伍等，将核心价值观的传播充分渗透到不带工卡的人群，用价值观凝聚内外部力量，一起把我们的事业做强做大。”
“人才管理工作的前端来自业务战略，所以我先谈对业务战略的思考。OV在中国三线以下城市、发展中国家的崛起是我们战略制定缺失的结果，我们过去几年的战略主要是瞄着苹果、三星的市场，包括产品、市场拓展、品牌宣传等，新品发布时也是通过与这两个公司手机的对比展示我们的技术、设计优势。我们的进步是战略执行的结果，但我们之前在产品设计（中低端产品）、市场拓展中没有把OV产品和市场进行深入的战略分析，在我们战略没有覆盖的地方，OV阵营崛起了。在决定持续向上打的同时，我认为我们应明确对OV的战场，两类战场要有差异化的产品、销售目标和策略。业务战略明确了，在后续执行中才会有匹配战略的组织、岗位、人才、激励等人力资源工作。”
任正非评价
就在华为终端对文章的讨论进行得如火如荼之际，任正非为这次的学习写下了这样的按语：
终端太伟大了。向一切优秀的人学习，真正敢批评自己，已经是伟大的人了。不管你真谦虚，假谦虚，我真心的说你们伟大，你们是我们的希望，希望寄托在你们身上。世界一定是你们的。
居安思危一直是任正非领导风格中一个鲜明的标签，从当年他自己的文章《华为的冬天》到近期提出“无人区”的说法，在鲜花与掌声中，他总能冷静的看到盛世下暗涌的危机并及时发出警告，这次他选择在这样一个时机再次发声，背后必然也暗含深意。
从按语中，一方面我们可以看到任正非是非常肯定华为终端的这次自我批判的，证明华为高层还是很清醒的，深知手机行业如今竞争的激烈与残酷和自身存在的问题与不足，另一方面也可以看到任总对终端的发展还是充满信心并寄予厚望的。
手机定价首次上万
2015年华为终端成为首个年出货量超1亿的国内手机生产厂商，而根据2016年7月份华为在深圳发布的上半年终端业务部门的主要财务数据，上半年华为智能手机出货量6056万部，同比增长25%；实现销售收入774亿元，同比增长41%。全球市场份额从2015年的9.9%增长到了11.4%，稳居全球前三；国内份额18.6%，排名第一。
市场研究公司Strategy Analytics最新发布的报告显示，在全球手机利润排名中，三星首次跌出前五名，苹果依然高居榜首，而华为则首次成为全球利润最高的Android智能机厂商。11月14日，华为在国内发布了三款Mate 9系列新品手机（Mate9\Mate9 Pro\Mate9保时捷设计），零售价为3399-8999元（保时捷版在国外的销售价格突破1万元人民币）。这是华为在定位时尚的P系列和和定位商务的Mate系列站稳3000+价位段后，开始向4000+甚至5000元定价区间冲击，也被视为华为在全球向苹果和三星最高端旗舰产品发动正面进攻的开始。
华为手机在高端市场的占位逐步得到了稳固。但在中端市场方面，始终被OPPO和VIVO压制，为此，10月中旬华为面向年轻乐活族，推出了全新系列手机NOVA。华为nova开启娱乐营销，启用小鲜肉代言人，很好的为nova打上娱乐、潮流、科技这样的年轻化标签；还独家冠名浙江卫视《梦想的声音》节目。据透露，nova在上市首月销量就已突破百万台，这在目前激烈的手机市场格局来看，可称得上一个非常不错的成绩。
取得这些成绩固然值得骄傲，但华为深知自己的目标远不止于此，按照余承东的说法，华为在手机领域要两年内赶超苹果，并挑战三星的霸主地位，现有的组织架构和流程机制必然要进行一次脱胎换骨才能支撑起这一雄心，而这一过程需要勇气，需要决心，更需要谦虚的向一切优秀的组织和企业学习，海纳百川、取长补短。谁都不能保证华为终端制定的目标一定能实现，但我们有什么理由不相信一个自信却不自满，实力雄厚却也谦虚好学的企业能走得更远更好呢？祝福华为，也希望中国能出现越来越多这样的民族企业，让“中国智造”走出国门，走向世界！
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华为把苹果打得透不过气。OPPO和VIVO又给了乔布斯神话猛烈一击。
这场智能手机世纪大战，卷入了全球所有高科技巨头，作为人类商业历史上最伟大的战争，其戏剧不断，高潮迭起：2016年第二季度的全球智能手机排行榜上，黑马杀出！OPPO和VIVO一年时间内从默默无闻到迅速崛起，OV阵营分别以5.6%和4.7%的市场占有率分列第四、第六位，总体全球销量两者累积超过华为的9.2%，仅次于三星（24.5%）与苹果（15.1%）；中国国内排行榜则分别以12.7%和10.6%的市场占有率位列第二、第三位，累计超过华为20.8%的国内第一市场占有率。格局再次被改写。（数据来源：Trend Force，Jul. 2016）
苹果正在落地，日系还未苏醒，三星黯淡无光。不屈的，是摩托和诺基亚僵尸般的挣扎；无畏，不乏小米加步枪长征般的日夜兼程。这就是“全球智能手机竞赛”，一幅美得让参与者窒息的战争画面。
格局上，在信息时代向智能时代迈进的终端争夺战中，手机行业从最初的“八国联军”多品牌入华以及“世界大战”进口国产阵营对决，已经悄然过渡到华为和OV阵营（由于两家公司最初溯源自步步高电子和段永平的老部下，两家公司具备类似的基因和战略思维，虽然两者完全独立，但我们将它们习惯统称OV阵营）“美苏争霸”，国内外厂家全球化的新“冷战”。
竞争无比残酷，但注定，没有任何一场商人之间的决斗缺少理性。如果我们放大视角看待这场肉搏战，这不仅仅是销售产品的竞赛，也是手机相关商业应用渠道、内容生态、先进技术供应链的立体PK，这场竞争几乎可以囊括下一个科技时代人类的全部需求。
抽象理解，这更像一场科技对人类的全新殖民战争，一场“前无古人，后无来者”的商战。于是，为了深刻理解这场巅峰对决的全局和细节，周掌柜战略咨询团队对全国十个一到四线城市（包括北京、上海、深圳、天津、青岛、石家庄、保定、沈阳、枣庄、曲阜以及下属县市），外加农村市场以及东南亚的马来西亚、新加坡乃至澳洲（悉尼、墨尔本）开展立体调研，我们的调研不是为了数据而数据，因为数据无法展现复杂的消费心理和人性认知；也没有为了求证结论而设计，这样会让我们的看法有失公正。
我们仅仅作为一个倾听者和感受者，模拟一个普通消费者，感知世纪大战战场上的黎明和正午、黄昏和夜晚，记录每一个让我们触动的时刻，所以，我们的调研基于大逻辑理性和小情绪感知，细节大于判断。
本文，基于我们对世纪大战的视角，力求呈献给读者一场震撼而全景的大格局商战对决。希望能对激烈竞争的消费品行业开拓全国市场有所启发，也开启我们对于顶级竞争战略的追问和前沿商业生态的求索。跳出利益看商机，跳出成败看商战。
市场认知
回到团队调研的成果，以OV为核心切入，很多有趣的发现，我们先一一列举。
营销：在几乎一到四线城市的手机销售聚集区，OV阵营的蓝绿组合几乎占据了80%的户外广告资源和店面展示资源，对于一般消费者而言，深入其中会让你感觉智能手机就是OV的天下，OV联合线下曾经被边缘化的大小商户以及线上被边缘化的传统纸媒等渠道建立了“统一战线”，发动 “人民战争”。从这个视角看，华为、苹果、三星等多个品牌的专营店，既像大海中的孤岛，又像守卫品牌的“碉堡”。总之，一到四线城市销售聚集区的营销势能OV完胜；如图1天津卖场。
品牌：出乎我们意料的是，三、四线城市有接近60%的消费者认为OV是国外品牌，其中30%认为是韩国品牌。在马来西亚市场的调研中，超过一半人认为OPPO是韩国品牌，但几乎90%的消费者给华为打下中国品牌标签。在澳大利亚悉尼市中心商场的华为专卖店里，人们讨论华为主要是因为合作伙伴沃达丰的背书，可见华为并没有融入当地人的潮流和生活。国内消费者中，问及的所有人对OV的认知——两者有一个老板、同样高质量、拍照音乐各有所长；与此鲜明对比的是，拥有强大研发能力、走国际化路线，并且在一线城市攻城拔寨的华为，在所有城市和农村消费者眼中只有一个认知：质量好。也就是说，华为自我设计的自主技术研发、国际化品牌形象并未被认可和感知。
技术：本来在普通人的心目中会认为苹果是趋势的引领者，华为是技术的专注追赶者，OV是技术的集成者，但是调研中我们发现中国三四线以下市场消费者的感知完全是相反的。最经典的几个消费者发言是——我们之所以买OPPO是因为苹果和华为都在仿OPPO，技术都是OPPO研发的；OPPO很多专利苹果都是没有的，比如快速充电专利；OPPO只用全世界最好的技术，而华为为了国产化用的技术不是最领先的。以上略带偏见的认知，显示出OV对渠道商家完美的技术营销逆转了核心技术缺失的短板。
性价比：调研中，几乎所有的手机销售人员，在交流中都认为OV的性价比最高，同样价位的手机里OV是最快的，而且质量问题较少。同时OV已经把“专卖店模式”成功塑造成高质量产品的专业销售模式，代表着最新趋势。所以有的店员会讲——真正好的手机都是专卖店卖的，全国一个价格，不像某某手机需要抢，而且层层加价。高端手机都不用互联网玩法。
换机：在我们最关注的下次换机的品牌选择中，国内调研的100名手机行业业内人士（很多是卖场的工作人员），大概有50%选择OV阵营，35%导向华为阵营，10%认为苹果依然是最可靠的高端手机，只有5%选择三星等其他品牌。这个不完全统计的数据依然透露我们一个重要的信号，OV已经首战打赢了对业内人士的争夺战，华为在跟进，但是苹果、三星和小米都在面临巨大挑战，而且这个趋势在2017、2018年的换机潮中可能会拉开OV+华为阵营和其他竞争对手的差距。
在以上的要素对比之上，更加让人深思的点在于——OV给经销商的返点要大于苹果、华为和小米，但是OPPO最新型号的R9手机2499元人民币，VIVO的X7顶级配置2498元，相对于苹果6S便宜3500元，比华为P9便宜1000元。而且，多种迹象表明，OV依然是巨额盈利的，这不禁让我们去追问线下渠道的“成本优势”，难道真的出现了电商和实体店的成本逆转吗？
这些核心的发现都是表面的数据呈现，但是已经很清晰的呈现出了OV阵营的强势崛起，这个崛起不是仅仅价格战那么简单，而是营销、品牌、技术、性价比的全面超越。
而这背后，带给我们对中国市场多层次特性的深刻思考，我们通过一级到四级到农村市场的立体分析全面解析OV的突围逻辑。
我们将中国市场分为5个层次，分别是一到四线城市外加农村，我们一起来仔细推敲不同层级市场的不同价值主张，这样层级之间的认知差距不亚于两个人均GDP接近的国家差距。
从人口的角度看，广大农村是消费的主战场，有7.5亿广大人群，但是实战中我们发现，这个群体渗透效率非常低，是一个“持久战战场”，反而是3.5亿人口的四线城镇是消费品的决定性战场。小城镇向下对农村消费具有极强的吸附、引领和引爆作用，对上也有明显的支撑作用，而且容易集中营销和传播。也就是说，中国14亿人市场最好的消费品打法是四级市场向上、下引爆，而只有潮流类的产品能从一级市场波浪式的逐级推进到农村市场，但这种打法注定会浪费一些时间。OV主要采用前者打法，占领四线并迅速放大业绩。
从媒体的角度看，一线二线城市都是媒体驱动的传播和销售，但是到了三四线城市，驱动力主要来自商家代理商和意见领袖，这也就解释了为什么很多大品牌到三四线城市就打不透了，越做越吃力。因为在这两个市场单纯的媒体曝光和品牌拉升，并不能代替经销商的推动和意见领袖传播，需要拥有地推经验的强执行力团队快速建立稳定的代理商渠道矩阵，这个能力需要积累。
从智能手机认知的角度看，一线城市更多的把手机看成快速消费品，具备时尚性，更换频率相对较高，而二三线城市倾向于消费品的定位，但是对于四线城市和广大农村，老百姓买手机是从耐用品的角度评价和衡量的，一旦在这个市场质量问题发酵，传播速度很快，可能彻底失去成片用户。可见某些品牌在低端机追求性价比的战略是完全错误的，低端机反而应该强调高质量。
从属性和意见领袖两个角度看，手机对于中国人的消费心理已经成为了一种“站队”思维，但对于四线城市和农村，他们的诉求反而是身份感和精神生活满足感。这和我们的普遍认知正好相反，人民普遍觉得大城市更看中精神需求。出现这个不同的原因在于，农村消费者获取娱乐等信息渠道较少，所以他们更愿意付出获得优质体验。传说中的卖肾买手机就是这个逻辑催生的，所以不能低估四线和农村消费群体的立体需求，农村更不意味着就是低端市场，这个需求是非常辩证的。
从消费心理角度看，一线城市的普遍思维更接近“站队”逻辑，买什么具备很强的价值观视角；二线城市对此的判断是一种“选择”，表达个性；三线城市倾向于“感知”，被商家营销触碰到是很重要的购买理由；四线城镇的认知是一种“定义”，一种对潮流的定义；农村则是一种“确认”，对消费合理性和风险的一种确认。这个分析可能有一些抽象，具体说包括两点：“情感维度”和“风险维度”。越是底层市场，手机对于消费者的情感诉求越显得重要，这个工具和普遍意义的消费产品完全不同，中低收入人群购买什么样的手机，甚至夸张点说意味着未来两年他选择什么样的生活；从风险维度看，有一个消费心理学的概念叫“感知风险”，是指消费者在购买产品或服务时所感知到的不确定和不利后果的可能性。消费者的感知风险越高，则越会从口碑中去获取信息。所以农村消费者在作出购买决策之前，会充分咨询村里的亲戚、朋友和邻居进行“确认”，直到把财务风险降至最低。这两点都决定了农村市场的特殊性，所以，能渗透到农村市场的厂家往往是高低结合，高是利用权威性最高的央视媒体广告打信誉度，低是利用四线城镇的代理渠道建立口碑网络。
从上面的这些分析中，回到OV的战略，虽然这两家公司至今没有在媒体上提出过类似“互联网思维”这样的华丽表达，但是他们很深入地理解了中国社会各个阶层的特点。OV直指消费者的朴素中国本土市场战略已经融入骨髓，他们在消费者面前足够谦卑，没有任何所谓引领者的自负。
可能有些人觉得这里的分析涉嫌神化了OV的战略，但OV确实在激烈竞争的商战中“大道至简”地获取了竞争优势。正如VIVO的创始人兼CEO沈炜的自我评价：“我与跟行业里的人基本没有交流，不愿意跟他们聊天，聊的东西多了，反而干扰我。我只会跟一流供应商了解一下发展趋势和动态。小米华为那是他们的路数，我只会走我熟悉的路。”VIVO副总裁冯磊也对此看法很直接：“线下渠道涉及物流、效率、分销，尤其是县城、乡镇（四、五级市场）店面维护相当复杂。说起来容易，做起来困难。一些公司浅尝辄止，只说不做。”
看来，对于渠道下沉的“人民战争”的重要性和大逻辑可能很多厂商都懂，但是无论是出于基因的差异，还是经验的不足，真正耐心的尊重中国市场的厂家寥寥无几。VIVO沈炜对于这场竞争的看法极其朴素，他概括为“本分”两个字，解读为尊重市场，尊重规律。
可见，OV神话的背后，其实是“认知人民”、“认知规律”的必然结果。我们将这个中国特色的务实打法概括为“人民战争竞争思想”，包括：需求从人民群众中来；营销到人民群众中去；销售和人民群众合作；口碑靠人民群众定义；成功是人民群众胜利。
这些都是非常直白和容易理解的，但深入探究起来，中国市场的本土化战略和营销一定要基于对人的动员而非自负的苦行僧一般的修炼。中国老百姓和推小车帮助打赢淮海战役的时代本质上是没有区别的，他们永远站在更亲近他们的一方。这也是人民战争思想的真谛。
战略总结
面对OV的成功，还有一个很大的追问：OV的成功经验可以延续和复制吗？
其实这并不是一个可以一元论回答的问题。一方面，从普遍规律上看，OV在消费电子产品的成功应该说过去20年有很多类似的先例，包括小霸王学习机（OV系最早的接触营销案例）、爱多VCD的火爆、商务通横扫中国、TCL珠宝手机一枝独秀、手机中的战斗机波导曾经的人海战术，这种场面并不稀奇；但另一方面，我们落地到这次具体的商战，面对苹果和华为这个级别的竞争对手，在智能手机的硬件、软件和内容已经达到如此成熟度的前提下，依然能横扫全国并顺利逆袭，OV创造的商业奇迹之前并没有发生过。
这次的智能手机大战完全不同于之前的消费电子潮流。
华为消费者BG总裁余承东承认：“华为在智能手机领域研发投入起码每年三四十亿美元之巨。这些研发投入不仅有照相机、处理器和算法，还包括新材料、新工艺、新技术、芯片、软件等。这些创新投入期少则三五年，多则八年十年。只有我们这样投入，随着能量不断释放，才会越跑越快，让对手追不上。”
OPPO创始人陈明永3月谈到OPPO的未来时也清晰提到：要让OPPO产品研发始终走在前端，并且线上线下同时攻堡，只有这样OPPO才有未来。
可见，这次的世纪大战的复杂度和高难度是之前的消费电子产品从未达到的，甚至可以认为是中国制造第一次对世界上最先进企业的正面对决。之前的小霸王、商务通、钻石手机都还是内战中的“窝里斗”比拼，那时候还没有苹果这样“一将功成万骨枯”的凶悍对手，也没有华为这样中国国际化巨头参与战斗。从上面的分析我们发现：这次OV的崛起确实是一项高难度的复杂战略的成功。
在分析OV成功线索的过程里，我们首先想到了从大国军事战略对抗中寻找灵感。因为大国的军队是最庞大的组织架构，最领先的科技，解决最复杂的不确定性，所以战略思想是商战最好的教材，两位OPPO和VIVO高管也支持我们的判断。这也从某种程度上验证了OV阵营对人民战争思想的认可，于是我们找到了世界上唯一保持和美国军队交手拥有不败战绩的中国解放军（朝鲜战争、越南战争），试图从思想对比中找到OV的成功的线索。
追本溯源，这只拥有草鞋战斗基因的军队的作战思想，主要来自于毛泽东指挥思想和林彪战术特点。套用林彪的战略思想，我们发现和OV的实战思维有非常多可以匹配和对应的要点。
竞争战略——一点两面：内核是进攻方向聚焦，生态布局。OPPO主打“充电五分钟，通话两小时”，辅助战略支持是1600万像素美颜自拍、黑屏手势功能两个面（在手机黑屏的时候，可以通过几个手势来进行功能的触发，而不需要点亮屏幕）；VIVO x7主打1600万像素柔光自拍，辅助双引擎闪充，以及定制发烧音响。两者都情不自禁的用一点双面的战略展开定位。而且对于“一点”的批次进攻和林彪的战略思想高度一致。
团队战略——三三制：内核是小团队，多元组合。OPPO对全国的店铺管理都是通过多样化小团队的层级式展开，地推团队一般也是3-5人一个小组，很多OV的地推小组只负责帮助线下店免费更换广告牌这么一个工作，但执行力极强，同时小团队地推的考核简单直接，避免了大公司官僚化。
战略精神——三猛：把势能的构建作为战略的思想精神内核。概括起来OV是：电视广告猛、店铺牌匾猛、广告位争夺猛。这方面的大手笔绝对超过华为和苹果。另外，配合“三猛”的是匹配的线下执行力，比如保定十方商贸手机卖场和青岛的核心商圈代理商反馈说：“线下的营销物料做的很好，听觉有喇叭功放广告语音，视觉有遮阳伞、广告栏、横幅之类的，所以我们愿意配合他们更换牌匾。而且，他们能非常快速的针对学生放暑假等制定营销活动，并配合推出“碎屏险”这样的活动，不仅势头猛，配合很接地气。如下图：青岛卖场。
战略类别——三种情况三种打法：因地制宜设计战略。OV的战略具有很多值得思考的地方，比如，他们对二三线城市销售冠军直接给汽车等实体奖励，对于一线城市给予直接返点。完全是根据不同人群的特点定义不同的激励方式，这种有点“游击战”的打法和三星、苹果和华为这样国际巨头的战略部配合市场部出规划的思维有本质的区别。
执行战略——四快一慢：梯队式构建战略。OV的战略广告投放快、市场谈判快、营销激励政策制定快、机型升级慢。这样的四快一慢，基本上比较符合四线城市的市场特点，也能保证两个品牌在每一个战略要点上获得最大化收益。
组织战略——四组一队：产品和市场搭配。OV的四个小组是：专卖店管理小组、卖场管理小组、校园等特定市场营销小组、大型商场和核心低端营销小组。这些小组组成了OV在一个三四线城市的核心团队。一位广州郊区的OPPO区域渠道经理介绍，OV的推广团队的组织相对比较多元化，具备很强的自发性，不太做一些好大喜功且没有市场销售效果的“面子工程”。
以上的OV的战略思想都非常的简单而接地气，正是因为他们的实用主义和三四线城市运作经验，所以把免费帮实体店更换带有OPPO和VIVO的路牌当做“人民战争”的心理战突破口，造成了在气势上满街都是OV 广告、电视娱乐节目都是OV广告的巨大品牌势能，用视觉传播的汪洋大海定义老百姓的眼中的竞争胜利者。
而且值得一提的一点是，OPPO R9找的全明星代言分别是李易峰、杨幂、杨洋、TF-Boys，这些都是针对年轻人的人气偶像；VIVO先后选择了韩国人气偶像宋慧乔和宋仲基。OV在这方面的选择标准非常的犀利，第一，主打年轻人；第二，寻找人气最高并有粉丝基础的；第三，帅哥靓妹，简单明快。这和华为选择斯嘉丽·约翰逊这种欧美范儿还是有本质的区别，他们只被一线城市部分人认知，但在中国几乎没有群众基础。
概括起来，OV“人民战争”和解放军战略思想都只有一个聚焦点——一切为打赢，也就是一切为了卖手机。OV结合20年的本土化实用主义，终于在智能手机时代集大成、成大器。战略聚焦很好的弥补了自身弱点，包括：需要自身应用技术研发防止华为这些厂商自主研发能力逆转；需要更开放的心态全球化采购汲取世界营养；防止摊子铺开过大导致可能出现的舆论管理黑天鹅。最核心的挑战也包括“人民战争”的动员力能否合理的转移到持久战的竞争力。
不过OV依然机遇大于风险。要知道在两年前，由于OPPO还在因为对于富士康工厂女工的本土化营销，以及广泛采用在工厂旁小卖店里3块钱考100首歌的“土办法”受到广泛质疑，并获得“厂妹机”的雅号。但是由于OV对本土化中国战略的坚持，战略聚焦用销量说话，现在二级市场最高大上的电子研究分析师，都开始按照研究苹果产业链挖掘歌尔声学、信维通信的思路寻找OV产业链的投资机会。
反观定位国际化战略的华为，从批判的角度看，国际化的打法并没有打动三四线城市和广大农村，反而显得不接地气；战略思想背上了国际化的包袱，习惯性追求宏大而失去犀利特色，并且本土化合作精神下降。严格的说，华为消费者BG在手机的营销中放弃了早年华为通信产品成功中本土化思维的贴身肉搏战，显得过于痴迷技术和品牌范式，失去了以往竞争中的战略引领地位。如下图：华为在悉尼商场的国际化展台和中国市场没有差异。
在中国，人民力量不一定导向真理，但一定决定历史。从这个角度看，商业战略不需要多么华丽的商学院教条，在中国市场，一切胜利都是人民的胜利，全新全意为人民服务的胜利。
战略回归人民，你就赢了。
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