日本人天生是有创业冲动的，怎么讲？
你看全世界餐馆哪儿最多，日本最多，全世界的餐馆密度日本是最高的。对于很多日本家庭，自己开店的成本并不高，开个餐厅或者小美容店，用点心思都会活得不错，你经常能在日本看见延续百年的小旅店就是这个道理。
所以说日本人不喜欢创业一定是伪命题，他们的创业冲动远甚中国，只是更加理性。
理性在哪？美国是当下全球的创新中心，所以日本人选择的创新方向一般都会尽量避开美国人的强项，曲线找到自己的机会，在某个细分领域，比如服务做到真正的极致。而这种现象的根源来自日本产业结构的高度细分。
在日本，很少有一家通吃天下的情况。
一般的情况是：每个产业链上都有非常详细的分工，这样的好处就是：一家公司只要把一件事做好就可以了。
对于这点，我相信国内做互联网的朋友一定都会很有感触。中国的互联网企业(创业家注：其实，中国大多数行业都存在同样的问题)赚钱太不容易，即使你每天有了1000万的独立IP又能怎么样，一样为生存发愁，归根结底就是产业链太不成熟了。
为什么在日本，一个成熟的产业会形成如此细的分工呢?我的判断是这跟日本的“强协作”体系是分不开的。表现在哪儿呢？一个业务我可以自己做，也可以外包给别人，日本人一般会选择外包出去，他会觉得你专门做这件事会比我自己做得好。我们做互联网总喜欢做大而全，做“全民公敌”，在日本，你几乎看不到这样的情况。
当然，并不是日本企业的道德水准更高，它的背后有着一套完整的体系在支撑。
在日本，一家创新的公司冒出来，大企业看见首先考虑的不是自己是不是也要去做这个业务，而是如何为我所用。这与成本有关系，日本的人力成本很高，大公司自己做是会有风险的，所以我没有必要自己做，我会尽量与你合作。
日本社会强调什么?
第一，产业链分工。
早期小公司是很容易生存的；
第二，大公司要强调后发优势，不强调先发优势。
后发优势的前提就是你想通吃整个产业链很难，它要会保持一种稳定发展共赢的结构，这是日本整个产业的特点，不仅仅是互联网，我看到的都是这样。
这样的结构决定了日本特别适合小公司生存，以互联网为例，每年收入几百万美元、上千万美元的公司在日本特别多，为什么?我觉得日本有电通这样巨无霸的广告公司至关重要，因为它投资了绝大部分的互联网的广告公司。所以你的创新只要有真实的用户，就能很容易地将客户量转化成广告量，而获得真金白银。
我就知道有一个公司只有三个人，做了一个细分领域的网站，用户登记成会员就可以在网站上以比市场上低得多的价格购买商品。现在已经有20万固定会员，一年收入在2000万美元左右，在中国听起来完全像忽悠。
了解这样的背景，你就能理解为什么在日本很少有人会跟你谈商业模型。易查是做无线搜索的，刚去日本的时候，
日本的合作伙伴提醒我们只要考虑两件事：第一，这东西有没有用;第二，这东西能不能挣钱。
日本人告诉我：创新想太多，你就会晕掉，就会变成管理而不是创新。
仔细想想确实是这个道理，艺术家为什么能有创新?如果艺术家还要发愁生活，还要考虑怎么卖画，能创什么新?为什么中世纪的罗马能出米开朗琪罗和拉菲尔，因为什么都不用想，天天就画，随便画。
当然，换个角度来看这种模式可能也有问题，中小企业会很快地撞上“天花板”，做大会比较困难。很多行业的门坎比较高，没有大的资金投入你很难砸出一个市场来，而资金基本掌握在大财团的手里，它会变成一个壁垒，而且是很难跨越的鸿沟。但是一旦跨越过去你就可能成为日本新的领袖级人物。
记住“慢创新”
口述|何同玺
在许多中国人看来，日本社会有着明确的等级观念，企业管理严格而细致，人们的工作方式略显呆板，个人在企业中的角色如同工蜂，只需要做好分内的事情，很难具有发挥个人作用的空间，更谈不上什么创造性。其实，这些看法更多的只是基于表象。
日本是一个很独特的社会，在其保守、稳健的外表下，
日本社会和日本企业实际上具有很强的创新能力。
首先，战后的日本经济长期处于由财团主导的局面。
政府通过与财团的沟通，策划和推行各种产业政策，调控经济的运行。各家财团如同一个结构严密、分工明确的作战集团，由航空母舰、护卫舰、驱逐舰等组成一个体系化的格局，日本人通常称之为“护卫舰队模式”。
每个财团都有一定的标准的构架，包含各种一级公司和其下属的二级、三级公司甚至更低层级的公司。财团通常由核心的金融机构挂帅，在不同的行业配置不同的企业，并在产业活动中进行相互支持和配合。这样的产业布局可以保证企业在激烈的市场竞争中长期获得稳定的资源供给，也为企业制定清晰的中长期战略规划、培育持久的创新能力提供了坚实的土壤。
大多数的日本企业内部的创新机制可以理解为上至企业发展战略、下到个人岗位职责的一体化的制度设计，这个体系中的每个环节都为有效地推动创新活动提供了明确的制度支持。
日本文化重视团队精神，强调在团队利益最大化的基础上发挥个人价值。这种文化体现在企业经营中，即每个企业内部都拥有非常明确的规章制度，要求员工对自身有清晰的定位，企业不鼓励员工做超越规则的事情，但这并不意味着淡化员工的主观能动性，相反，企业非常重视鼓励员工在公司既定的发展战略和业务规范的前提下不断从事创新型活动。
在日本的制造行业长期推行的 “创意工夫”活动就是这样的一个例证，在丰田、松下等公司的生产线上，我们经常可以看到这样的标语。它鼓励每个员工在本职岗位上努力钻研，在明确自身基础职能的前提下，通过自我学习和团队互动，在每天的工作中琢磨如何提升自己及团队的工作效率。哪怕只是获得些许的改进和提高，企业和团队都会赋予明确的价值，给予员工相应的物质和精神奖励。
