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不要请名人，尤其是有权力在运作的名人，这帮名人进来很麻烦，他花时间精力特别少，他还要演出，他也不研究你们，他就是两个小时董事会听听以后，讲几句话，你傻在那儿，他根本没有时间花在你这儿，你同意他，愚蠢，反对他，更愚蠢，别请这样的人。
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我们的人才不够，当你有七只缸，只有四只盖的时候，你准备怎么办，来回转？错。砸掉两只缸，有些业务实在来不及，你人不够，优秀的人掐不住的时候，你有七只缸，四只盖，全部弄得一塌糊涂，干脆敲掉两只缸，关停并转弄掉，就变成一只缸，你只有这样才能做起来。
3月27日，作为湖畔大学校长，阿里巴巴董事局主席马云出席了湖畔大学第三期的开学仪式，并在下午为44名来自不同领域的企业家学员上了《CEO第一课》。
“我相信跑到这里面的人，不是想认识马云、柳传志、郭广昌、沈国军、史玉柱这帮人，你们是商界的，要认识，总有办法。”马云在开学仪式上说，他认为“三百年的企业，几乎很难做到。但是三百年的大学有，三百年的宗教有，重要的职责，要做好三百年，赋能别人，真正创造价值，帮助别人成长，才有可能。”
湖畔大学校董柳传志、钱颖一、冯仑和马云、曾鸣在开学典礼现场。
在第一课中，马云校长从塑造企业的使命、愿景、价值观，讲到组织、人才、KPI，金句叠出，值得细细体会。
马云现场演讲
以下为马云演讲实录精华版，经《天下网商》整理：
如果把战略分为人的上半身和下半身，上半身就是使命、愿景、价值观，决定这家公司要去哪里。
然后这个脚的配合极其关键，如果上下不配合，这个战略是假的。下面就是战略的具体落实，一个很重要的一点，就是组织、人才、KPI。
使命、愿景、价值观
我想跟大家讲，我们每一个人，超过五年以上的企业，你们想过没有，是什么原因让你成功活下来，要你重新来一遍，你还有机会吗。第二个，是什么原因让你很多东西又走了过来，跨过去，我花很多时间去思考这些问题。
很多人现在讲战略第一责任人是什么？CEO，公司里面不应该有首席战略官之说，我们都犯过这样的错误，如果公司里面有一个首席战略官，乱套了，CEO就是战略的执行者和设定者，不应该说边上还有一个战略者，那么到底谁是老板。
战略的几个要素，上三路、下三路想清楚。
上三路，使命、价值观、愿景，这三样东西缺一不可。
我觉得使命感这个东西是一个组织最重要的。
使命感是一个组织最重要的
，使命感不是一个人相信，是加入这个组织的任何人都相信他，你们想过没有，你这个企业为什么而生存，为什么而存在，也许很多人还没有思考，你不是要问你，而是问你的员工，随便一个员工过来，跟我讲讲这个公司的使命感是什么？他能说出来，这叫有了，而不是老板说出来，老板要把它做出来。
如果你真相信这是使命的时候，你天天在公司里面讲，天天公司里面重复，在做重大决定的时候，先问一下是不是符合我们的使命，这就形成一种训练，你的团队的力量、集聚能力、人才的靠拢能力就强。
第二个是愿景
，愿景就是公司要去哪里，要发展成什么样子，阿里巴巴最早的愿景，我是想明白，我们最早的时候要活八十年，但是后来我发现不对，人家都说百年企业，但没有人把百年企业当回事，其实都把它变成了口号，墙上贴成了标语，我觉得这个就不严肃了。我仔细想了一想，我说阿里巴巴要走102年。
我们是1999年诞生，我们上世纪活一年，这世纪活100年，下个世纪活一年，刚好102年，横跨三个世纪，人家说你这个说法很好，概念不错，你到底是不是这么干，这就是说愿景是要跟中间的具体部署者，我们做的绝大部分的策略、战略都是五年和十年。为了活102年，我们每一次的重大决策的战略投资都必须思考一个问题，我们做这个事情对十年以后有没有效果，如果对十年以后没有效果，这个事情别做，今天做明天会成功的事情，不应该拿到我们高层上来讨论。
愿景和使命是要和战略挂起钩来的，如果你不这么思考，那说过就算数了，你凭什么102年？你说这个事情一下子顺水过去，没有的，一定是纠结的，战略就是裁员、裁人、调组织，调来调去的调。所以你不希望公司大调整，你必须要这个公司不断有小调整。愿景一个是时间度要有，你这个公司到底准备活多少年，这个还是要认真思考的。
硅谷的企业是另外一种模式，中国很多企业学习硅谷的模式，我是不太喜欢硅谷模式的，我喜欢西雅图的模式，当然不等于我不喜欢就不是好东西。我认为硅谷和西雅图的模式，一个是Build to sell ，一个Build to Last。硅谷企业走这个路线的，风险投资，高速成长，风险投资设置五年到七年，它也希望你早点卖，你撤出为主。西雅图是Build to last，这个是基业常青，也不是所有的西雅图企业是Build to last，风格不一样，你看微软、波音、亚马逊、星巴克，你一定要思考你的使命、价值观。
董事会呢，也给大家建议，我都犯过这样的错误，请董事，请两个名气大一点的来的，五百强公司的，最好还有一个教授的身份挂在那儿的，这些都是错误。
第一不要请名人，尤其是有权力在运作的名人，这帮名人进来很麻烦，他花时间精力特别少，他还要演出，他也不研究你们，他就是两个小时董事会听听以后，讲几句话，你傻在那儿，他根本没有时间花在你这儿，你同意他，愚蠢，反对他，更愚蠢，别请这样的人。
找到热爱你这个行业，热爱你这个企业，热爱做事的这些人，他给你的东西跟你不一样，比如说他在财务上面、战略上面、行业方面、竞争对手方面。未必一定要找一个非常High level的，董事会要经常换的，几年内要走一走、换一换的。
大家希望在选董事的时候，学者也很麻烦，讲得都对的，做起来全错的，但是他一定要讲的必须是对的，因为这是趋势，但是整个运营过程中，你有一个可以，搞五六个问题就大了。叫我们这些人上课，系统一算，可能也是错的，每个人干的活不一样，国内还有很多，请政府官员，退休的，都是麻烦事情。
找到跟你一样认同使命、认同价值观，他挑战你，马云，你这个跟你的使命有什么关系啊，你去并购那个企业，跟你的愿景有什么关系，你要这样的人，比如说有一个管理层唾沫横飞讲买了这个，明年上涨一半，作为董事就跳出来了，请问你是买营业额还是实现你的愿景使命，要这样的人。
