如果激情耗尽，却仍然看不到成功的希望。这时候，我就会抱着满足的心情，毅然撤退。首先，前提是全力奋战，但不可能所有事情都如意遂愿。到了这个时候，就必须下决断毅然撤退。——稻盛和夫
某项事业没有获得足够的收益，到底应该在哪里喊停，这是一个艰难的选择。
凡事稍做尝试就立即抽手的话，那么，什么事情也做不成。但有时涉事过深，又会造成无法挽回的损失。
我的基本原则是：要像猎人追踪猎物一样，不成功不罢手。但是，也有不得已在中途撤退的情况。
为什么要作撤退的决断呢?因为已处于“弹尽粮绝”的精神状态。
物质的要素姑且不论，如果激情没有了，新的事业以及开发研究就不可能成功。
如果激情耗尽，却仍然看不到成功的希望。这时候，我就会抱着满足的心情，毅然撤退。
首先，前提是全力奋战，但不可能所有事情都如意遂愿。到了这个时候，就必须下决断毅然撤退。
以我为例，一旦决定新的研发项目，就一定会做到开发完成为止。迄今为止，选定了开发课题而没有成功的一共只有两三个。
一般来说，在众多研发项目中，有几个成功就不错了，但我不同。因为我自己是技术员，有研发的经验，我采用的是和狩猎民族猎取动物一样的方法。
在发现猎物的足迹后，只带一支标枪，连续几日不停追赶。就是说，一直追到猎物睡觉的地方，这样的话就一定能抓住猎物。
这期间，甚至一周时间不吃不喝、不休不止。就是说，持续彻底地研究开发，直到成功，我们就采用这种方法。
研发需要花费巨大的投资。因为是中小企业，在实力很差的状况下，不能一遇到困难就终止研发。
所以，我们采用的“主义”是，干到成功为止。
当然，中途放弃的项目也有两三个。放弃的决断是最困难的。有人说，能够正确判断撤退时机的武将才是真正强大而优秀的，我觉得正是这样。
这时候，最重要的是，是否已经真正殚精竭虑了，已经感觉不行了依然继续努力。
努力到实在不行，再也无能为力了，这时候才放弃。
我自己是古代老派的精神结构，拼上性命，彻底坚持，一直到弹尽粮绝为止。
不是因为财务问题而终止项目。在财务方面，保持充足的储备和充分的余裕是最低条件。
所谓弹尽粮绝，说的是研发人员的热情，即精神力量的问题。在项目上穷尽了一切精神力量仍然无济于事，这个时候就要下决心放弃了。
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摘自《企业成长战略》周征文 译 机械工业出版社
进攻的命令谁都能下，但失败了要下撤退的决断，这事只有最高领导人才能做
我自己是这么想的：新事业也好，现有的事业也好，子公司也好，本来就不应该做不好。
之所以没做好，是因为让事情没做好的那些头头有问题。特别是对于那些软弱的、逃避责任的头头，
我会这么说：
“你害怕敌人打来的枪弹，所以企图向后逃跑。但你逃逃试试看，我这里正端着机关枪，要从后面打你。反正后退也是死路一条，你就抱着必死的勇气向前冲锋吧!”
丢给部下的是如此残酷无情的命令。但是，如果不在工作中将自己逼入绝境，就不可能打开困难的局面，也不可能让自己破茧重生，进一步成长。
只有被逼入后无退路的悬崖绝壁，人才可能发挥出真正的价值。
当然，也有这样的情况：努力、努力、再努力，不管如何努力都无法进展，当事人已经束手无策。
这时候最高领导人就要拿出勇气，做出撤退的决断。虽说要将人逼入穷途末路，但最后让部下牺牲，全部玉碎也不行。
进攻的命令，谁都能下。但失败了要下撤退的决断，这事只有最高领导人才能做。
事情到了最后的最后，领导人要有背负一切责任，承受一切责难的决心和勇气。
只有领导人具备这样的境界，才能让幼稚的、不成熟的部下经历严酷的考验，才能培养他们成为优秀的人才。
这样给部下机会，让他们在严酷的战场上经受考验，锻炼成长。把他们培养成能够从正面迎击任何困难的、具备真正勇气的、杰出的经营干部。
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摘自《培育人才》——2016 年盛和塾 24 届世界大会塾长讲话
“不行的时候才是经营的开始”，这句话如果用在通过努力奋斗、能够打开道路的场合是可以的，但也有道路越走越窄、最后无法往前走的时候。
在这时，就不是“不行的时候才是工作的开始”，在这样的形势下，经营者要有预见性，也就是要有先见之明，这非常重要。
诸位经营者行业不同，可是，在各自的行业中，应该有和你相同的苦恼。自己从事的事业是否有前景——也就是，诸位都被逼着拿出自己的前瞻性。
仔细想来，有时，人们想着“不管多努力，这条路也行不通”，中途放弃，但之后却后悔莫及，“早知道当时再坚持一下就好了”。
另一方面，也有些时候，人们一直坚持再坚持，结果无路可走，最后觉得早知道当时放弃就好了。
诸位应该都在想“自己到底属于哪种情形”。这就是命运吧，这取决于一个人所做的判断。
何况，越是自己倾注心血、费尽心思打算重建的事业，自己对它越有感情。
因为有感情，所以不能轻易放弃。就算没有未来，凭着感情也要坚持。因为有这种危险性，所以做这个决策非常难。
已经被卷进太过封闭、竞争太过激烈、各种行业胡乱介入的市场。在其中靠着微薄的利润苟延残喘。
这对拼命努力的员工而言，也是十分成问题的。
“放弃”说起来简单，其实十分困难。所以，具体的方法是，跟其他董事也研究一下。
“我不是打退堂鼓，而是现在根据了解，是这种情况，所以我有这样的想法”，应该这样跟他们商量。
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摘自《创造高收益与商业拓展》叶瑜 译 机械工业出版社
不仅是今天所说的制造业，还有买进卖出的流通行业，竞争都非常激烈，通常只有5%～6%的毛利。
另外，如果持续亏本，想要降低费用却已无处可削减，作为事业已难以为继，那么在这种情况下，如果继续经营的话，只会持续亏损，于是必须考虑转行。
也就是说，
根据损益计算表上的数字，有时候要做决断，决定事业是否持续。
例如饮食行业，损益计算表中先看材料费。同样是饮食行业，大众餐厅和高级餐馆是完全不一样的。
高级餐馆，优秀的大厨制作精美的菜肴，为了能让顾客满意，材料费比例很大，就做不出利润。
在这种情况下，材料费相对于销售额占比多少为合适，这样的常识非常重要。
并不是因为制作的是高档菜肴，就在使用高级食材时不考虑费用。
同时，不仅是花工夫制作菜肴，餐馆还有传菜员、招待服务生等其他费用发生。因此，必须思考材料费的上限占销售额的百分之几，要有一个基准。
一般的餐厅，包括调味料在内的材料费，占销售额的比例达到30%就是上限了。
也就是说，菜肴的卖价如果没达到材料费的3倍，那么就有可能出现亏损。高档餐馆的话，如果将材料费控制在25%的话，利润率就会上升。
如果为了降低材料费而购入品质低下的食材，那么菜肴的口味就会变差。要想购买到物美价廉的新鲜食材，社长必须亲自采购。
让不懂经营的大厨去购买，就可能会购入高价食材，餐馆的利润率就会下降。
之前，有一家参加盛和塾的寿司企业，受到东京盛和塾的关照。
这家企业以银座为中心展开寿司连锁经营，作为盛和塾塾生的这位社长，亲自早上3～4点起床，去筑地的鱼市场采购大量的食材。
像他那样还亲自去筑地鱼市场进货的寿司经营者已经很少了。因为他对价格行情非常了解，就能从批发商那里以非常便宜的价格购入食材。
像这样的寿司店，因为能够采购到物美价廉的食材，并且口味好，价格又不贵，因此生意兴隆。
为了能够低价购入好食材，经营者必须率先垂范，付出努力。
经营企业与驾驶飞机一样，作为经营者，大家都是飞机驾驶员，坐在驾驶舱内，手握操纵杆，操纵着企业这架飞机。
也就是说，经营者必须注意仪表盘上的每一个数据，现在的飞行高度、速度和飞行方向等，根据这些数字来调整手中的操纵杆。
经营企业就需要看着损益计算表上的各项指标数字做出判断。
*摘自《如何实践销售最大化，费用最小化》——稻盛和夫先生于2004年5月18日在日本盛和塾中部东海地区联合塾长例会上的讲话
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