物流与供应链的纵深赋能与整合之路 | 华兴π对

白如冰 | 驹马集团创始人兼CEO

陈   龙 | 震坤行工业超市创始人兼CEO

董中浪 | 隐山资本合伙人

孟碧辉 | 卡力互联创始人兼CEO

徐   锟 | 华兴资本副总裁（主持人）

徐锟：

董老师，您认为未来物流行业整合并购的趋势会往什么方向发展？ 现在大量的物流企业被AI数据影响，同时大量的物流公司往线上走，科技物流公司在往物流线下走，您怎么判断未来的发展趋势？

董中浪：

大家在AI上投了非常多的钱，尤其自动化这块。 去年我有机会去美国、日本跟同行交流，突然发现一个挺严峻的挑战，技术变成收入肯定要找场景，物流其实是一个很好的场景。 技术改变物流产业首先入手的地方就是规模化。 这是第一。

第二，去年整个产业都走重，走重的逻辑是技术要变成收入必须跟资产结合在一起。 只有把技术镶嵌在资产里，然后才能把它变成一种有竞争力的服务，然后才能有收入。

另外，过去第三方物流只是物流行业的一个环节，很难做成闭环，物流基本的信息的交换在没有闭环的情况下成本非常高。 做闭环能够带来规模化，而且一定是在规模的基础上才可能做成闭环，它能带来低成本的钱，风险就少了。 所以，这几个因素所看到的整个产业一定会走重，一定会并购整合，形成产业闭环，形成规模优势，这是驱动力。

徐锟：

谢谢董老师。 总结下来，一方面AI跟数据确实在大幅改变整个物流行业的业态，线下公司在叠加线上跟科技属性。 第二点规模有时会反哺推进效率的革新，推进科技的发展。 陈总在自己的发展过程中在不停地进行整个内生产业链链条的补全跟外延扩张，请问陈总作为中国MRO领域最大的B2B公司怎么看待未来进行外延式扩张对整个体系的赋能？

陈龙：

中国工业品的分销体系是极度分散的，都是小公司，我们叫蚂蚁市场，很多公司基本上销售额在几千万，一个亿多一点的就算大一点的公司了。 但是整个市场特别大，特别分散的市场现在满足不了客户的需求，因为企业级采购在变化，企业级采购电商化的趋势越来越明显，谁能满足他们的要求？ 一定是有规模、有体量的公司，能养得起比较大的IT团队的公司。 中国的工业品一定会像欧美市场一样逐渐走向整合，变成一些大公司，这是整合层面。

另外，从技术端来讲现在有一定的挑战，比如工业品的数字化的问题，原来是没有企业能做的，有一定资金实力的公司一定是先解决数字化的问题，这需要时间。 将来一定是领军企业达到一定的能力以后带领更多的企业，更多的第三方大家一起合作。 所以工业品领域将来一定是从自营电商走向服务平台化这样类型的公司。

领军企业把体系建立起来以后，大家一起以平台化的方式参与，服务交给谁、修理交给谁。 在工业品仓储、运输、物流这个体系里是有巨大的机会的。

徐锟：

追问您一个问题，之前我们研究物流供应链发现垂直领域的海外巨头供应链公司经历了较为漫长的成长过程，并持续并购区域公司，配套私募融资、上市等资本运作手段，慢慢整合出这个赛道上的巨无霸公司，中国有没有这样的并购环境？ 同时我们怎么看待这样的发展？

陈龙：

我们从去年开始合并了7家公司，这种合并既有我们的需要，也有被合并方的需要，单一品类在某一个区域没有IT能力的公司将来慢慢会被边缘化。 他们自己有这个诉求，我们也有这个诉求，B2B领域的发展一定是其内在的有机成长为主，合并外面的公司一起发展的模式。

国外公司成长是一个传统的年代，不是互联网时代。 互联网时代赢家占的比例越来越高，客户的选择会聚焦于几个头部的企业，这几年推动并购整合发生的频率越来越高。

徐锟：

这个我们还是挺有体会的，因为我们陆续服务过很多大型的B2B公司。 我们发现最近5-10年，市场给了这些有线下化能力的互联网公司以反超传统供应链公司的机会，如果团队执行力强、自我迭代速度足够快的话，确实能够快速越过美国传统供应链巨头五十到上百年的发展路径。 白总、孟总你们怎么看待企业未来发展过程中整个并购整合的作用？

白如冰：

2015-2017年期间很多互联网车货匹配的公司在同城物流里砸了很多钱，当时我们想过有没有可能创造一些并购的可能性，因为当时大家盈利性都不好。 但是，现在纯互联网公司在同城物流领域里逐步变少。 反而卡车板块我们会有这样的想法，区域型公司有其价值，我们也正在研究和思考在卡车板块有没有这样的并购可能性。

孟碧辉：

卡力互联的一个基本逻辑，就是怎么快速地把我们底盘的业务做实。

举个例子讲，本来车队每个人在每个地方都有几百台车，可能是一个超市的概念，我们进行这种重构之后要打破原来的组织，把自己变成一种便利店。 你去看合同物流也好，还是车队也好，最大的特点就两个，一个就是生产力，打单、搞定业务；另外就是管理车队。 便利店在你服务的半径里，可以把最好的服务给到客户，带来更好的体验。

这就是我们说从商流甚至商业百货里的思考，把原来的超市打碎变成便利店，通过模式的重构，通过人车货钱的重构，再加上互联网技术不断的加持，我们才能提供更好的服务。 去年开始，所有的甲方在找服务商的时候，加了一个服务的指标，你有没有全国的服务能力。 在这个时代里需要一个有全网络，或者全品类服务能力的整车运输企业，我们想要做的就在这里。

还有一点，大家说产业互联网，产业互联网在我们看来是工业互联网。 在今天这样的背景下，企业需要的是什么？ 第一，基于计划订单，基于存量的成本管控。 第二，在增量市场里如何做信息化改造，做了信息化改造以后，怎么通过技术的加持、数据化的能力，把信息前置。 通过信息前置以后大量计划订单形成以后我们就能做效率提升这件事情。 不管你的AI多强，我的就是全场景，最好的生态的落地的场景。

徐锟：

我们刚才聊的都是创业公司，创业公司相对来说增速快，长期来说，前期要有私募融资推动企业自身的发展。我们再聊聊巨头，过去一两年巨头做了很多并购整合，包括对外的投资。在座的普洛斯是金融+投资+物流仓储，那么不同业态的巨头，未来到底哪块业务需要内生性的补强孵化？哪些需要投资并购小型公司把它养大？哪些适合直接并购某一个垂直领域的公司来补全产业闭环？

董中浪：

普洛斯就是一个基础设施提供商，永远都是中立的。 普洛斯的基础设施供应商非常清楚自己的能力边界，我们是靠钱做事的人，不是靠运营做事的人，我们对自己的能力边界非常清楚。 要说让我们跟巨头竞争，我们不擅长，我们也没那么大的野心。 整个生态里需要这样一类产业资本例如普洛斯扮演的角色，整个生态才能发展。 我们在这里帮这些巨头做初加工，精品他们自己加工。

整个产业发展到今天大家看到表面上热闹的是这些巨头，但是你仔细看物流产业13万亿，整个游戏大幕才刚刚拉开。 而且说实在的就是在B2C里短兵相接而已，即使B2C里还有大量东西没有在巨头手里。 站在我们的角度来讲，巨头把我们当成很好的合作伙伴，做他们想做但又做不了的事。 我们对产业有比较深厚的理解，而且资产是全球配置。

京东、阿里要出海，要跟亚马逊打，要跟更强的对手打的时候，大家可以一起上。 普洛斯现在基本上是中国第一大，日本第一大，巴西第一大，印度第一大，在欧美是第二大，这些能提供给大家非常多的帮助。 还有，将来整合有一块非常重要的，就是被低估的国有资产，很多都在国有资产中，无论是东航物流、中储股份，包括这次中铁特货等等这些改革，普洛斯在这里面都可以跟大家一起扮演一个角色。

徐锟：

相信还有一个问题是投资人会特别感兴趣的，因为在过去的一年多时间里，在座的几位企业家都经历了1-2轮大额融资，我们很关心各位在这样的情况下企业发展思路是什么样的，如何思考并购整合纵深的问题？

陈龙：

我们拿到钱首先推动内部做的一件事就是梳理客户，梳理客户价值，这个不能头脑发热。 梳理清楚以后就是节奏的问题，不同的时间点，不同的经济背景下，大家的发展节奏肯定是不一样的。 现在的经济环境大家会更加偏重现金流一些，也要适度关注毛利率一些。 在这样一个背景的发展，我们肯定要调整我们发展的节奏。 这是总体上的安排。

认清主要的工作方向以后，接下来就是整个团队人员升级的问题，团队专业能力和人才队伍的建设是我们认为比较重要的一件事。 但走得太快不行，走得太早也不行。 今年我们主要的方向，从经营原则来讲，解决现金流和毛利率的问题，我们叫高质量的高速成长，这是首先做到的一件事情，内在更长远的就是数据化的问题。 我们只要把基础设施建立起来了，未来走向平台化，走向智能化。