银行五大战略转型方向

Bank资管 · 公众号 · 财经 · 2017-05-14 13:38

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过去十几年，商业银行战略管理从实际效果来看并不如意，一方面，业务同质化的现象仍然存在，各家银行的业务大同小异，战略转型方向也都基本一致；另一方面，在经济周期掉头向下后，并没有看到哪家银行能够通过战略管理摆脱 “周期律”。原因在哪里？未来怎么办？

原标题：商业银行战略管理的反思和重塑

来源：赵建青岛银行研究发展部总经理助理载于《中国银行业》杂志2017年第1期

商业银行战略管理的目的，说到底就是为了摆脱“周期律”的束缚，在外部环境的变动中保持盈利性、安全性和流动性的平衡。但从各家银行的经营指标来看，仍然表现出明显的周期一致性或行业同质化特征，商业银行战略管理差异化的周期对冲能力有待提升。

现状：商业银行五大战略方向

综合上市银行年报中的战略概述，结合银行业近十年的经营表现来看，商业银行无外乎聚焦五大主要战略：

零售银行战略。业界普遍认为零售银行业务具有稳定性高、风险低、客户潜力大、可持续性强等战略价值，加之美国、中国台湾等地优秀零售银行的案例佐证，几乎所有的银行都将零售银行业务作为最主要的转型方向。代表性银行为招商银行，其长达十几年将零售业务作为转型业务进行战略变革，相继构建了一次转型和二次转型的战略阶梯，当前取得了比较显著的业绩表现：2016年第一季度，零售业务的收入占比已经超过了50%，并积累了相当可观的核心负债，在经济下行期凸显成本优势，业绩表现远高于业内平均水平（即便考虑到统计上一些可商榷的因素）。但大部分银行尤其是城市商业银行等小银行的零售业务并没有明显的改善，即使这些银行也将此作为主要的战略方向。

小微金融战略。大型企业尤其是国有企业具有风险小、成本低、关系资源可利用度高等优点，成为商业银行最青睐的服务对象，也是商业银行最主要盈利来源。但银行尤其是中小银行早就意识到，大客户业务也有竞争激烈、集中度高、定价弱势、稳定性差等缺点，无法作为长期发展所依赖的力量。而中国的小微企业占整个企业数量的90%以上，具有巨大的金融服务需求潜力可挖，并可较好满足利率市场化对银行定价要求的提高。再加上监管和产业政策的鼓励，中小微企业曾经在某段时期被公认为银行的蓝海业务，几乎每个银行都将小微金融作为战略重点之一。民生银行是小微金融战略的典型代表，其战略定位为“中小微企业的银行”，创新的一系列小微金融产品曾一度成为行业竞相模仿的对象。

互联网金融战略。当前，互联网信息革命对商业银行业产生了较大的冲击。尤其是2012年互联网金融元年以后，银行体制外的互联网金融企业比如第三方支付、P2P、股权众筹等机构野蛮生长，在这种局势下，大中小银行都纷纷加入了轰轰烈烈的互联网金融大潮中，从网上银行、手机银行、P2P平台，到建立自己的电商平台、直销银行，不惜重金企图在互联网金融上确立自己的优势。最近几年，IT科技领域成为商业银行投入的重点，笔者估计每年各家银行投入到其中的费用占总成本的比例在1/8-1/4之间。

同业金融战略。自监管部门2011年前后加强存贷比考核和对房地产及地方政府融资平台的限制以来，同业金融因其不占贷款额度、可以绕过“两高一剩”的限制行业，同时节约资本和易于与“大资管”对接，逐渐成为所有银行的战略方向，无论是所谓的“一体两翼”还是“四轮驱动”，各家银行都明确将同业业务作为转型的重点。兴业银行是同业金融的先行者，被誉为“同业之王”。

精细化、综合化、集约化、轻型化等转型战略。业务层面的战略之外，银行在中后台管理和组织架构方面也积极展开了转型，管理的精细化、服务的综合化、资本的集约化、资产的轻型化成为主要转型方向。在组织架构方面，事业部改革则成为各家银行推动专业化战略的重要方向。

反思：银行战略管理的痛点分析

过去十几年，商业银行战略管理从实际效果来看并不如意，一方面，业务同质化的现象仍然存在，各家银行的业务大同小异，战略转型方向也都基本一致；另一方面，在经济周期掉头向下后，并没有看到哪家银行能够通过战略管理摆脱 “周期律”。究其原因，我们认为是银行没有准确找到战略的痛点，或者找到战略痛点但并没有得到实质、有效解决。

“慢工出细活”的零售银行，痛点是成本和缺乏优质资产。众所周知，零售业务是银行费时费力且盈利较难的领域，就当前的情况来粗略估算，零售银行能盈利的银行不多，其进步主要体现在存款的提升和资产管理业务的发展。但“费用驱动型”和“人海战术”的零售业务，其投入成本可能也很高，大部分零售银行的成本收入比远远高于全行平均值。

零售银行业务另一个痛点是缺乏优质资产。美国等西方发达国家的杠杆率较高，因此在个人抵押贷款、教育基金、消费金融、信用卡、有价证券等方面创造的资产非常庞大。但由于中国居民过高的净储蓄率，杠杆较低且主要集中在住房按揭贷款，导致零售金融主要集中于负债业务，在当前“资产荒”的形势面前，无法供给有效的零售生息资产，也就无法形成完整的价值链闭环，因此导致短期内中国的零售业务无法产生成熟有力的利润贡献点。

“周期敏感型”的小微金融，痛点是风险管理。与国有企业、政府融资平台、大型民营企业等具有较强的主体信用和抵押品不同，小微企业的信用更加强调第一还款来源，因此风险管理更加复杂、专业。当前，经济下行周期恶化了小微企业的生存环境，小微企业的整体状况不容乐观；商业银行没有建立起与小微企业相匹配的风险管理技术和成本管理体系，而主要靠主体信用和第二还款来源（抵押品）的大型企业风控模式并不适用小微企业。在经济上行期创设的联保贷、集群贷、商圈贷等为了节约风险管理成本的模式和产品，也不能有效对冲风险，在经济下行期甚至很可能使信用风险进一步放大。

“野蛮生长”的互联网金融，痛点是工具异化。对于此次互联网金融大潮，商业银行过于看重互联网科技的冲击而忽略了金融的本质，个别银行被体制外的互联网企业拉入“军备竞赛”，在科技方面投入了大量的人财物。在新的科技革命面前，互联网金融的重要性不言而喻，尤其是在渠道方面的替代，但最重要的是要回归工具的本质。金融本质上是一种商业模式，核心点在于风险管理；互联网本质上是一种技术，核心点在于效率和成本的竞争力。如果不能正确处理好互联网与金融之间的关系，其战略导向将可能发生偏移，从而带来不必要的战略风险。

“新兴盈利点”的同业金融，痛点是如何去伪存真。从表面上看，同业金融开启了“大资管”时代，加快了中国的金融深化，丰富了金融的业态。但剖开同业业务相对复杂的交易结构来看，其产品中作为监管套利的创新品种占大多数，许多同业合作模式本质上就是结构化的信贷产品。当前商业银行竞相将同业金融作为战略重点之一，主要是看中了其在业务摆布过程中，因部分摆脱表内监管约束和资本约束带来的经营自由度。实际上监管部门也早就认识到了这一点，已经和正在出台一系列针对同业业务的监管政策，遵从“穿透原则”以便去伪存真，促使同业业务回归本源。

“艰难推进”的管理转型，痛点是利益平衡。大多数银行都将战略聚焦在前台业务而不是后台管理上，主要原因是管理转型面临着巨大的组织壁垒和惯性阻碍。客户的需求越来越综合化，与银行内部部门条线主义之间的矛盾日益突出，条线、部门、分支行之间无法形成有效的合力，让银行家头疼的跨机构合作问题一直无法解决。在推动综合化、集约化、精细化等管理转型和组织改造过程中，需要对岗位、职责、人员等进行大幅调整，势必触碰到一大部分人的利益，这会对组织的稳定性产生较大的冲击，如何规避由于利益再平衡产生的组织损耗成本和不确定性，是银行管理层在推动战略转型中必须考虑的问题。

洞察到了各大战略的关键问题后，银行在战略管理过程中就需要围绕这些关键问题进行布局和推进。如果不能直面和解决关键痛点，各大战略短期内也就无法取得实质性进展。比如，如果没有在服务、渠道、获客模式等方面形成成本和效率优势，零售业务就很难在短期内取得明显的成效；如果没有专业化的基于中国现实的小企业风险管理体系，没有经受过风险洗礼和经验丰富的人员队伍，小微金融战略也难以顺利推进；如果没有将大数据、云计算等科技工具与业务模式有效融合，只是人云亦云或者缺乏主见盲目科技投入，那么互联网金融战略势必也会陷入成本黑洞无法自拔；在管理转型方面，如果缺乏有效的组织保障和资源配置支撑，改革的成本、风险及收益没有实现合理匹配，那么利益刚性和路径依赖也很难在短时间内跨越。因此可以说，每一个战略的背后，都需要一套精准的分析系统和严密的组织保障，以便调动各要素处理好短期财务考核和长期战略发展的关系，从而具备足够的积极性参与战略的执行落地。

未来：重塑银行战略管理的基本逻辑

当前，在不良率快速攀升、利润率急速下降、风险管理难度突然加大等严峻经营环境下，如何发挥战略管理对业务发展的科学布局和精准制导作用，是一个需要从方法论上探讨的深刻问题。

第一，改变过去追随他人、顺从经验、无视客观经济规律的感性决策习惯，建立独立思考、尊重现实、重视宏观经济研究的科学决策体系。由于历史条件所限，中国的商业银行还没有经历过一次完整的经营周期，加上固有的国家信用背书理念，大部分商业银行对经济周期缺乏足够的敏感，在制定战略目标和举措时，对未来的宏观经济环境考虑不足，目标和举措往往超出经济金融环境的承载能力，造成较大的战略偏离和战略风险。因此，商业银行制定战略时应该具有独立思考能力，洞悉宏观经济变动冲击商业银行经营绩效的作用机制，使银行个体的战略规划与中国经济未来发展趋势相适应。下图按照杜邦分解方法建立了未来几年宏观经济变动对商业银行的冲击传导机制。

第二，改变过去强调中国特殊性、无视银行基本经营规律的傲慢思维，按照现代商业银行的先进理念推动经营模式转型，全面提高专业化、精细化和集约化水平。中国银行业在黄金发展时期，规模和利润年均增速超过20%，使得个别按照“土办法”经营银行的人，将宏观经济全面繁荣的周期和趋势性贡献归入银行自身的努力，将中国特色的利差保护、关系营销和规模驱动等纳入成功因素，视为对现代商业银行一般经营规律和科学管理方法的超越。但是，随着宏观经济快速下行，周期性和趋势性贡献消失或转为负，特色的方法和手段已经满足不了客户日益升级的金融服务需求，经营管理上的捉襟见肘立即显现。在这种情况下，现代化管理创造利润已经不是一个口号，未来的战略规划和顶层设计，必须充分借鉴和学习现代商业银行的先进管理理念和方法，在组织架构、风险管理、资本管理、人力资源管理等方面，运用前沿的管理方法和技术。

第三，改变过去重视业务战略、轻视客户定位和管理转型战略，建立差异化战略、客户聚焦战略和低成本战略的“三位一体”大战略体系。迈克尔•波特的竞争战略理论，将战略分为差异化战略、客户聚焦战略和低成本战略，这三大战略各有其适用情形和组织条件。从理论上来看，商业银行最应该采取的是低成本战略，其次是客户聚焦战略，最难采取的是差异化战略。然而，从前面的分析我们已经看到，过去十几年以来，大部分商业银行的战略都错误地聚焦到差异化战略上来，忽视商业银行监管严格、产品无专利权保护、模式容易复制等条件对差异化战略的制约，而本该重视的低成本战略和客户聚焦战略则关注度不足。未来，商业银行需要将战略选择重点放到低成本战略和客户聚焦战略上来，从组织改造、流程优化、管理的精细化和集约化转型等入手建立低成本战略；从客户细分、市场定位、战略性退出等方面入手，选择做什么、不做什么，将主要的资源聚焦到某类客户、某个战场上进行集中攻坚、饱和打击，建立足以体现自身局部和纵深优势的客户聚焦战略。

第四，改变过去重视规划“讲故事”、轻视战略落地执行的做法，从组织保障、资源配置、考核机制和项目管理等入手建立“全面战略管理体系”。前面已经提到，中国商业银行战略管理的最大弊病就是重规划、轻执行，这有其客观原因。一方面，在经营形势较好、短期财务收益突飞猛进的情况下，强行将资源配置到短期相对难见效益的战略性业务上，在全行将遇到较大的阻力；另一方面，战略是一个复杂精细的工程，也是一个“奢侈品”，需要综合能力和专业能力都较强的人才，也需要大量的资源投入，这些都加大了管理层下决心推动战略落地执行的难度。当前，我们认为是推动战略管理落地实施的“黄金时间窗口”：经营压力已经开始倒逼商业银行重视战略实施，但同时还有一定的冗余资源用来投入到战略中来。因此，建议抓住时机，成立一把手挂帅的战略管理小组，制定推动战略实施的财务预算和人员分配，建立具有硬约束的人力资源考核机制，并按规划分解任务建立重点项目执行小组，从总体上组建全面战略管理体系，切实推动战略的落地实施。

第五，改变过去战略管理短平快的“成功学”情结，树立“扎硬寨、打呆账”的战略定力和耐心。与其他管理活动一样，战略管理的最终目的是为股东创造价值，评价战略的最终标准当然也是综合效益的提升。但是，战略管理区别于一般管理活动的核心之处在于，前者是一种“种树”行为，“桃三杏四梨五年”，每一个战略举措都存在一定的投入产出周期，因此那些认为战略是捷径和窍门，战略能“毕其功于一役”，战略当期落地就能当期见效的“成功学”思维是错误的。恰恰相反，战略不是策略，其本身是一个有利于长期发展、基业长青，甚至难以用财务数据衡量的长远投入。因此，在持久战和攻坚战中将战略管理进行到底，才能真正显现战略管理的价值和意义。此外，这也对战略管理人才的个人素养和气质提出了较高的要求。（本文是2016年青岛市金融学会重点课题研究成果）

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