“你要去当空姐？”听说何娟要到海航工作，朋友们的第一反应无不如此。
“你们也太看得起我的身材了。”微胖的何娟哭笑不得，有时也忍不住自嘲两句。其实，投简历时，何娟也以为是要到一家航空公司工作。后来接到面试通知，查阅资料准备做应聘攻略，何娟才发现海航远不是自己想象的那样简单。
“有机场、有零售、有酒店、有物流等等，整个集团太大了，产业太多了。”进入海航旅业社会责任部不过一年，何娟的认识被彻底颠覆。再向别人介绍海航时，底气明显足了不少。“现在看到带有海航标志的建筑，大家都会在朋友圈晒给我看。”
自1993年创业至今，海航集团历经二十余年的发展，一跃成为多业态的大型企业集团。海航的业务版图，从海南扩展到全球，总资产逾万亿元。创业二十余年，海航年均增速45%，在资产规模及收入利润大幅增加的同时，资产负债率及资金成本持续下降。截至2016年底，海航集团资产负债率降至59.5%。
产融结合的双轮驱动，是海航迅速壮大的密码，也是海航最具争议之处。如果说早期收购航空企业还合情合理，那么后来将触角伸向更广的领域，就颇令人费解。
在海航集团财务总监徐洲金看来，海航的选择缘于刻骨铭心的教训。2003年的非典，成为海航多元化战略的导火索。当时在海航总部负责统计公司每天收入情况的徐洲金印象深刻：“5月20日最极端，一天的收入不到200万元，要知道，平时一天都在2000万元左右。”
发生了什么事？海航的许多飞机因为没有客源而被迫停飞。虽然有的航班仍在运营，但旅客寥寥无几，个别航班甚至仅有一名旅客。“我们意识到，仅仅依靠航空运输业是一件很危险的事。从世界范围看，航空业属于资金、资产集中的重资产行业，发展本来就有大周期。”
痛定思痛，当年5月27日，海航走出涉足其他产业的第一步——收购商业上市公司西安民生，首次将百货产业纳入自己的版图。随后，一系列整合并购接连展开，海航四面出击，迅速成长为全国性的企业集团，旗下产业实现多元化。
“2008年金融危机，国际油价大幅上涨到140美元，平时就占航空业成本20%左右的油料占到了40%，国内航空业苦不堪言。”彼时的徐洲金心里却轻松了许多，“明显感觉不像2003年那么难受，因为海航已有其他产业作支撑。”
海航频繁的整合重组背后，到底有着怎样的逻辑？
“海航的产业布局是上下游高度关联的，既在航空运输主业基础上衍生而成，又在现代服务业不同方面运作与发展。”海航集团副董事长兼首席执行官谭向东表示，海航的业务版图“形散神聚”。“发展航空需要酒店，海南有国内独一无二的旅游资源，海航由此向旅游行业拓展；航空货运本身就是现代物流的一部分，我们又把触角延伸到海运等物流其他环节；航空高投入的特性，对资金要求高，所以海航又增加了金融业务。”
扩张必然伴随着风险。2009年，海航集团旗下的公司总数不到200家，一年之后就增长到311家。到2011年年中，海航集团的子公司数量更是超过了700家，其中由海航自行管理运营的有550余家。
迅速扩张让海航决策者意识到了问题所在。2011年7月开始，海航启动“关停并转”计划，先后涉及260余家下属企业。收购策略遵循“五不”原则：不符合海航战略发展方向的项目不做，没有现金流收入的项目不做，没有成熟融资方案的项目不做，不能与集团产业整合提升的项目不做，不成规模的小项目不做。
对于海航而言，频繁的资本运作虽屡有争议，但产融结合的扩张模式，其实有着先天基因。海南经济实力较弱，在这块土地上孕育生长的海航刚起跑就处于弱势，无法获得来自政府的大量投入。如果靠一点点积累，发展速度肯定会慢。用海航人的话说，穷则思变，只能另辟蹊径。
“从股份制改革，到引入华尔街资金，海航从一开始就与市场、资本紧密相连，一直在融社会之力。”海航集团投资银行部总经理周志远说，“买下一个企业，对资产进行梳理、整合，对原有业务进行改造，然后借助融资平台做资金注入。比如凯撒旅游，海航完成收购后，航空运输业务对其形成强大的支撑，使其更具竞争优势。这就是海航并购的魅力，海航要成为行业整合与专业投资的行家。”
