任正非曾说：“华为最大的浪费就是经验的浪费”。在华为这样，在其他大部分企业更是如此。如何将经验挖掘出来、传播出去、传承下去？这就是知识管理工作，但这个知识关键是隐性经验。大部分企业是不注重知识管理的，在策马狂奔的快速发展过程中，到处都是机会，能挣到钱就是好员工，好企业，哪里还顾得上知识管理。
但是很多企业还是重视培训的，在传统的管理理念中，崇尚“外来的和尚好念经”，总是认为外部就解决方案，但近几年进入知识付费时代后，人们愈发发现，知识并不稀缺，稀缺的是能够解决内部问题的解决方案。所以内训师培养成为任何一个中大型组织人才培养中的重要工程。我们首先要认识到，内训师培养是知识管理的一种手段，其首要任务就是要将优秀员工的隐性经验挖掘出来，同时要让他们修炼吸星大法的本领，将身边优秀员工的经验吸过来，呈现出来。
在这么多年培养内训师的过程中，发现这项工程并不容易。作为优秀员工（管理者），内训师平常工作就很忙，培训是个体力活，对他们要求高挑战大，而且本身就不是他们的本职工作，其意愿波动性很大，激情不容易持续。
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、如何让优秀员工参与进来？
内训师培养，意愿的选拔要先于能力的选拔。千万不要靠行政命令手段要求优秀员工来做内训师。我曾经形容内训师培养就是生孩子的过程，课件就是他们的孩子，如果他们没有生孩子的意愿，你逼他生是生出不来的。
我的建议是采取自愿报名的方式，但是你又有顾虑了，担心“来的人不是对的人”。正所谓“功夫在身外”，你需要提前做至少3项工作：
（1）搞定业务领导
内训师培养首先是为了业务发展，千万别忘记这个“本”。那就要通过私下沟通、方案介绍等方式去搞定业务领导，让他们意识到该项工作的意义和价值、如果他们对这个项目都不感兴趣，那就是“剃头挑子一头热”。内训师培养切忌自嗨，内训师应来自业务并服务业务。培养内训师不是最终目标，培养出的内训师要服务业务部门。
如果业务领导能够支持该项工作，那就成功了一半。所以除了和他们沟通这件事的意义和价值外，还要挖掘他们日常工作中遇到的痛点问题，了解他们对于这项工作的期待，并达成共识和一致。如果可能的话，邀请他们来担任课程评审的嘉宾，作内训师认证的评委。
（2）大肆宣传
要给内训师“一个来参与的理由”，正所谓“无利不起早”。具备内训师潜质的员工往往是内驱型员工，也就是稻盛和夫在《干法》里提到的“自燃型”员工。苏格拉底说“教育不是灌输，而是点燃火焰”。那内训师就是一个“点火”的人，点燃他们首先要点燃自己，所以要找到这些自燃型员工。就要通过宣传来点燃他们。
他们往往具有内在驱动力，追求个人成长和进步，对于成长的机会如饥似渴。所以在宣传中要体现内训师工作给他们带来的成长机会
，是一次个人蜕变、脱胎换骨的机会，是展现自我、走上更高舞台的机会
。在我多年培养内训师的经历中，这一点是得到充分论证的，那些专注投入、持续迭代、经常讲课的内训师，在职场中会焕发出不一样的光彩，而他们也往往会得到比别人更多的机会。
（3）个别沟通
“No sponsor，No result
”，内训师培养除了赢得业务领导的支持外，还要找到“托”。什么是托？托就是第一批燃烧起来的学员，他们点亮自己，点亮他人。培训经理在日常工作中，尤其是在举办各种培训班的过程中，
要像星探一样对内训师的苗子要独具慧眼。
因为他们往往是意见领袖，是各个领域的业务专家，与他们搞好关系，就是在扩大“朋友圈”，对于组织各种培训都大有裨益。所以，要与他们一对一沟通，单独游说，逐一突破。让他们做形象代言人，带动身边的优秀伙伴们参与到这一伟大工程中来。
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、如何将优秀经验挖掘出来？
内训师培养工作首先是知识萃取工作，是组织知识管理的重要途径。所以我负责的内训师培养项目第一项工作就是知识萃取。
（1）找专业的老师
我多次提醒过，不用期待内训师自己把经验挖掘出来，在《聪明教学七原理》中提到专家和普通员工最大的区别是，专家往往处在“无意识有能力”阶段，他们已经对自己擅长的工作驾轻就熟，认为就是这么做出来的。要将这些隐性经验挖掘出来，得找“专业的接生婆”。
现在圈子里做知识萃取的老师很多，在萃取的基本流程来看，其实并没有太多复杂之处。但接生婆的专业性体现在个体辅导方面，能够处理特殊问题。所以知识萃取顾问的能力体现在经验丰富，做过大量的辅导，尤其是对组织运营、业务模式等方面有一定的研究，最好有甲方经验的积累。
（2）设置教研组长
正如大学里有教研组一样，内训师队伍也要构建教研组，一是组织的经验是不断在变化的，要持续研究迭代；二是经验需要内训师之间碰撞交流共生。教研组长要起到组织教研工作，促进经验交流的作用。同时，他还有一个艰巨的工作就是要去发现和培养该领域新的内训师。他们在一线摸爬滚打，比我们更擅长发现身边的优秀员工，也能感染到他们。
（3）不断迭代
我曾经写过知识的摩尔定律。也就是知识在18个月内就要更新一半，当然这个数字不是科学的定量的严谨数字，只是说明在互联网时代，在社会环境和经济环境剧变的时代，不能寄希望于一招鲜吃遍天。永远带着敬畏的精神看待业务的发展，在组织内外寻找更优秀的经验。也不能认为最初开发出来的方法论会适用于每一个员工每一种情境，经过大量论证，这是几乎不可能的。起初开发出来的方法论充其量是经验分享，不能称之为良构的方法论。
所以，精品的课程必须是不断迭代的。
3、如何持续激发内训师激情？
人的激情是很不稳定的元素。需要不断加油，才能持续燃烧。内训师的能量来源绝对不是课酬，而是其内在动机得以满足。
（1）给他们获得感
这属于自我实现的需求。对于内训师来说，获得成长才是他们最为看重的。如前面所提，内训师训练营本身就是一次全方面提升能力的过程，包括提炼总结能力、逻辑思维能力、沟通表达能力和专业能力等。要强化他们这种获得感。其他方面还包括包括能够在企业大学或培训中心学习到更多优质的课程，提升职业能力；在能力提升的同时增加在企业里的曝光率和粉丝数，间接促进职级的提升。
我们在国药大学，会给内训师提供很多优质的品牌课程（吃小灶），包括销售技巧、管理技巧和授课技巧等，帮他提升了职业能力；通过到兄弟公司讲课，横向学习了不少先进管理经验，并运用到实际的工作中，间接帮助他的销售团队取得了令人惊喜的佳绩。当然不能将这些成绩完全归功于他做内训师，但相信这段经历对他的成长起到了很大的助推作用。
（2）建立情感连接
在《七个习惯》中提到了情感账户，培训经理要和内训师建立情感账户，也要帮助他们之间建立情感账户，让他们在内训师的道路上有归属感和团队感。前几天国药大学第一批被认证的某管理课程的6位老师再次相聚国药大学，修炼新的课程，我在朋友圈看到他们比6年前更加有气质有风采有力量。而这6年的过程中他们也建立了深厚的友谊，这种情感连接也是一种激励。
