2007年10月，乌鲁卡亚卖出了第一箱乔巴尼（Chobani）希腊酸奶。五年后，这家公司的年收入达到了10亿美元，发展速度堪比谷歌，而乌鲁卡亚也被称为“酸奶界的乔布斯”。回顾这家公司的发展历程和策略，不难发现，它运用了柔道策略：不和对手硬碰硬，而是想办法找到竞争对手没有办法、或者不愿意做出反应的领域来展开攻击。
文 / 张宇 中欧国际工商学院管理学助理教授
希腊酸奶是一种新的酸奶品类，在它之前，全球最大的酸奶企业是达能和优诺。传统的酸奶糖分比较高，口感差异不大，市场也趋于饱和。
但乔巴尼酸奶从2007年开创希腊酸奶这个品类之后，市场规模从2007年的0增长到2013年的26亿美元，其中乔巴尼公司占有40%~50%的市场份额。（编者注：据报道，乔巴尼公司2015年估值高达50亿美元）
乔 巴 尼 公 司（Chobani） 的 创 始 人 叫 乌 鲁 卡 亚（Ulukaya），最早他创办的是一家生产土耳其奶酪的奶酪工厂。在经营工厂的时候，乌鲁卡亚开始怀念家乡的希腊酸奶，而美国没有这个品类，他就萌生了把这种酸奶带到美国的想法。
可是新建一个全新的酸奶工厂大约需要2000万美元左右的投入，对当时的乌鲁卡亚而言，可以说是天文数字。直到有一天，卡夫食品有一个酸奶厂要出售，乌鲁卡亚抓住了这个机遇。他用奶酪厂做抵押，申请了一笔100万美元的贷款，然后买下了这个酸奶厂。有了产能，传统酸奶的产能防线被迅速突破了。
乌鲁卡亚的下一步工作是打造核心产品。希腊酸奶是将液体乳清从原料奶中滤出，从而让酸奶更加浓稠，蛋白质含量更高。乌鲁卡亚找到了他小时候的好友，也是酸奶大师古斯塔法，他们花了18月的时间去研发酸奶的口味和包装。
除了口感的独特之外，乔巴尼酸奶的包装也很特别，与达能的方杯子造型不同，乔巴尼酸奶用矮胖圆筒的造型，给消费者一种很实惠的感觉。
传统酸奶营销广告的巨额开支，是小公司面临的一个巨大壁垒。而社交媒体的出现，让这一壁垒逐渐瓦解。乔巴尼酸奶在Facebook、Twitter、Pinterest等社交媒体以健康、饮食、健身等话题引起关于酸奶的讨论和互动，一举绕过了酸奶巨头们的广告防线。
最后的问题就是定价，公司的策略是在初始定价的时候，测算产能，当产能达到满负荷时，酸奶的价格可以保证足够的盈利，这样可以使得产品的价格在五年内保持稳定。这是一种很有战略性的定价策略，既保证了公司的利润，又使得价格实惠稳定，吸引消费者购买。
而在公司真正做出规模之后，他们又不断去收购纽约州的牧场奶源，又斥资在中西部奶源丰富的州去建更大的工厂，为自己建立起新的进入壁垒。
乔巴尼公司就是运用柔道战略的一个好例子。
柔道战略是一种思维方式，它的精髓是不要和对手硬碰硬，要想办法找到竞争对手没有办法、或者不愿意做出反应的领域来展开攻击。
和对手竞争的时候，如果你制定的战略对手是很容易做出反击的，那这个战略带来的优势是非常有限的。而如果你能制定一个战略，让对手非常不愿意或者没有办法来做出响应，这就实现了一种暂时的垄断和领先，从而可以更快地建立和保持自己的竞争优势。
柔道战略这个词起源于 2000 年左右哈佛大学大卫·尤费教授写的一本叫《柔道战略》的书，当时的背景是 2000 年第一次互联网革命，有很多的 IT 中小企业挑战行业巨头。奇虎 360 的周鸿祎先生十分推崇这本书，他曾经说过，中国互联网巨头本身的创新能力并不强，所以反过来会模仿小公司，压制创新，创业公司的空间就会越来越小，所以当今中国的创业者急需柔道思维。
从乔巴尼酸奶的例子不难发现，柔道战略的思想，包括三个主要的原则：移动、平衡和借力打力，也就是所谓的杠杆借力。
初创公司面对的最大问题，就是要面对既有企业的激烈竞争。即便是行业巨头，在开发新的产品或服务的时候， 也可能面对细分市场领导者的正面对抗。
对此，柔道战略的理念是不要正面竞争，而是不断移动另起一个新的竞争领域。这样竞争对手往往不会过早地警觉。即便对手开始警觉，限于资源禀赋的差异，它们也可能很难发挥原来的竞争优势，这样就可以帮助企业在新的领域里全力快速发展，建立自己在新领域中的绝对优势。
国内运用移动策略比较好的公司有途牛。它最大的竞争者可能是携程，在线出行领域，携程是行业领袖。
如何避免与携程正面竞争，途牛的定位策略是“有远见的差异化”。
在线旅游市场可以分为商旅和休闲两大类，途牛专注于在线休闲旅游，避免与以商旅客为主的携程正面竞争。所以当途牛上市的时候，携程还对它进行了战略投资，这是对携程战略的补充。
途牛专注休闲旅游之后很快做到了该领域的第一，在细分市场取得绝对话语权之后，便开始做更多的品类扩展，如金融服务、影视、通信、婚庆等。
柔道战略强调，在让对方失去平衡的同时让自己保持平衡。对方如果要进攻，你当然要防守，但最好的防守是进攻，所以要以攻为守地去创造平衡，避免正面的对抗，通过推拉来制造平衡。
在柔道战略的经典案例中，经常可以看到这种策略的运用。
比如 70 年代，米其林和固特异之间的竞争。固特异是美国市场的老大，米其林是欧洲市场的老大。
固特异在美国市场饱和之后想扩张到欧洲。米其林的应对之策是，以成本价甚至用低于成本的价格在美国市场销售轮胎。
为什么米其林不选择在欧洲市场正面针锋相对？因为欧洲是米其林的主要销售市场，如果在欧洲打价格战的话，米其林的亏损比固特异要多。所以米其林去美国打价格战， 固特异如果要应对的话，它的亏损更多。意识到这一点之后，固特异很快在欧洲停止了扩张。
麦当劳和肯德基，百事可乐和可口可乐之间也是如此，对方开拓一个市场，另一家企业一定迅速跟进，这是为了保持战略上的平衡，在战略管理中，这个叫“多市场平衡”。
时光推到当前，滴滴和优步的竞争也是如此。优步在全球所有的市场都赚钱，它把所有的钱都投到中国市场，想把中国市场打下来。
滴滴开始很被动，但后来迅速调整战略方向，与其在中国和优步正面应战，不如直接去优步的根据地美国，和它的竞争对手 Lyft 结盟。滴滴开始投资联盟，不只支持Lyft，还支持在东南亚可以联合的盟友，共同对付优步。
在美国，Lyft 得到了滴滴支持之后开始崛起。优步发现它在美国的营收开始下降，融资压力开始变大了。再后来，优步发现没办法打下去，两家在中国就合并了。滴滴以攻为守这一步是很关键的。
竞争对手之所以强大是因为它有资产、资源以及很好的合作伙伴。如果能够利用好对手的资产资源， 把它的优势、 合作伙伴变成它的包袱，把它的竞争对手变成自己的合作伙伴，就可以以小搏大。
乔巴尼酸奶的例子中，它在改变产品成分和包装的时候，把达能和优诺引入一个不利的竞争局面。乔巴尼2007年推出希腊酸奶，而达能和优诺到2011年、2012年前后才开始跟进。
在配方很容易获得的情况下，为什么它们的反应这么慢？
因为在做希腊酸奶之前，达能和优诺做了益生菌的酸奶，把很多研发和广告费用都分配到益生菌酸奶的品类上。所以当它们去做希腊酸时候，之前的研发、广告投入全都作废了。
而且如果达能和优诺直接去做希腊酸奶，相当于为这个新的品类做了背书。所以它们的策略只能是等待和观察，不到万不得已，不会进入这个新的市场。
杠杆借力除了品牌还有物流和资产。
绿山咖啡是怎么挑战星巴克的？它用的是胶囊咖啡机——不需要店面和咖啡师，但做滴滤咖啡的味道几乎是一样的。
美国工薪阶层一般一天可能要喝 5~7 杯咖啡，如果都到星巴克买，即使对一个中产白领来说也是一笔较大的消费。
绿山咖啡机在 2005 年推出的时候并不是很火，但 2008 年金融危机引爆了它的销量。
金融危机令美国很多白领收入下降，不足一美元的胶囊咖啡大大节约了美国中产白领的咖啡消费。这个时候，星巴克的店面、咖啡师，这些最引以为豪的资产，反而成了它的包袱。
总结起来，柔道战略的适用范围，首先是你的威胁是要有限的，要挑战现有的巨头，要低调，快速启动，快速建立自己的份额。
其次，也是最关键的，是要让对手无法做出有针对性的回应。因此竞争战略的精髓就是基于自身的资源和能力，采取令对手无法或不愿意做出反应的策略。这个策略如果对手没有办法、没有资源、 没有能力去反应和模仿， 就是好战略。
如果对手有资源、有能力，但因为各种各样的限制不愿意去反应，也是好战略。对手如果没有办法去回应，就可以建立自己相对垄断的一个优势。
本文全文将刊载于《中欧商业评论》2017年6月刊，
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