正文
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（10），
软件构架师需要觉察组织的政策
一个成功的构架师不会只关心技术问题，他们还会关心组织的权力动向，时刻了解团队的决定权在哪里。这可以保证他们正在和正确的人讨论项目的决策问题。忽略团队的权力是天真的想法。现实往往是这样的：团队经常会强迫项目小组在规定时间交付系统，这需要构架师正确的评估到这个时间。
在整个的过程中，你始终要区分清楚一个关键性的东西，谁是最终负责人，你就一定要尊重人家的决策，干的不好是他的责任，是你要关注他的决策。
如果你是一个架构师，你做了一个决策，你这个团队里面大多数都不支持，你现在怎么办？
这时候就能体现你的风格了，就是说人联想的时候，有个人就问，柳总，你看你下面有好多高级的副总裁，假如说现在你做了一个战略，凭着你的卓越的见识，这个战略是非常正确的，也是非常有预见性的，也是非常能成功的。
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但是现在你的三个高级副总裁就是不支持，也不理解你的决策，你干还是不干？
所以说你就会发现，这时候就要体现你们的风格了，就是说一看这就是风格，不同的人，他的风格是不一样的，比如说柳传志就说了，算了都不支持，还是让你们干，我就不干了。
马云就说了，他不是有17个手下吗，都按照我说他干，马云也干成功了，当然什么联想也干成功了，所以说这就是风格，没有对和错。这就看你用哪种风格指挥团队，反正你把它坚持下去就行了。
这就是说如果你做了决策，你的团队都不支持，你先怎么办？
要想好，是顶着大家的意见，就按照我说的做。还是算了，按照你们说的做。
反正总得就是球员和教练，你总得有的时候是吧，球员吵架还是把教练炒掉，你总是要面临这种情况，没有办法的。要直接得考虑一下这个事情。
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（11），
软件构架师是一个谈判代表
为了了解软件构架的很多尺度问题，构架师需要随时和投资人沟通。这种沟通常常需要谈判技巧。例如，构架师需要特别注意的一件事是：最小化项目中可能出现的风险，因为这直接关系到系统构架的稳定性。由于风险是和需求紧密相连的，所以可以通过移除或者减小这方面的需求来降低风险。因此把这种需求取消，需要构架师和投资人达成共识的。这就需要构架师是一个有效的谈判人员，来权衡这些问题。
下面一个架构是要做一个谈判代表，我觉得我这点做得比较好，我就特别会谈判跟各个销售什么跟总经理去谈判，因为你总是要维护手下的利益，要什么各种资源，要学会谈判，这点是一个很重要的。
所以这个谈判刚才我一再给大家说的就是很多时候，不一定非得从技术的角度来解决，可以从业务的角度，其他的东西把最难解决的一个问题给他规避掉，所以说你要去学会去谈判，这是个很重要的。
①软件构架是一门学科。
②软件构架是一门艺术。
③软件构架跨越很多学科。
④软件构架是时刻进行的行为。
⑤软件构架受涉众所驱动。
⑥软件构架经常需要做出折衷。
⑦软件构架受益于过去的经验。
⑧软件构架既是自上而下的，也是自下而上的。
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软件构架，我们知道这个是个学科无疑的了，现在软件构架它是一门艺术，新闻科学也是一门艺术，这是什么意思？
科学是规定性，艺术是创造性的，咱们这个软件工程现在还基于科学和基于创造性和规定性之间。
软件架构要跨越许多的学科，是个持续进行这样一个行为，不是说光那个需求完了，这个架构搞出来了，完了就没你事了，这不是这样的，它是一个持续进行的，架构它所有的行为最终是涉众所驱动的，大家看到我们始终都是以涉众为坐标系，还有从他的角度来看这所有的一切。
构架过程中，你需要不停的去做出折衷，其实架构是比较痛苦的一件事情，你要不停的去做折衷，学会妥协，有些公司就做得很差了，经常总经理跟下面的那些副总经理打架，这是很正常的，吵都能到总裁去参与，很正常的在什么，因为刚才说了一些国企的组织机构比较奇特，比如说什么总经理和副总经理是叫大班子，定战略带队伍，总经理和副总经理是同时任命下来的。
