张利认为，经营零售企业就像玩闯关游戏，需要不停地打怪升级，每一关都有新的挑战，稍有不慎就有可能满盘皆输。其中包含许多关键要素，过去两年大家谈论最多的就是“人、货、场”，但张利认为，这是外行人的看法，只看到了冰山一角。其实水下看不到的地方还有系统、制度、流程和文化，其中的凶险只有深扎这个行业的人才能体会。
具体到便利店行业，若要立于不败之地，至少得夯实五项基本功：
最基础的就是开店密度。便利店向来被看作是蚂蚁军团，高密度开店是其最重要的防火墙。门店密度不够高，物流配送、市场管理和品牌提升的成本就无法形成边际效应。
那么，到底怎样的密度才算高呢？张利介绍，目前日本和台湾地区已经做到了平均200米2000人一家店，而见福便利店在福建还处于500米5000人一家店的水平，仍有很大的上升空间。
张利预测，福建的便利店容量在10000家左右，他希望未来见福便利店能够占据其中一半的市场份额，换算下来也就是5000家。当被问到希望在多长时间内达成这一目标时，张利笑道：“这要看我的本事了，我恨不得明天就能实现，但我知道做不到”。但同时他也透露，目前见福便利店的门店数仍然在以每天一家的速度快速增长。
除了足够高的开店密度，高效的物流体系也至关重要。因为只有物流体系足够高效，门店才能实现低库存、高周转的运行。尤其对于经营鲜食产品的便利店来说，高效的物流体系堪称其最重要生命线。被视为行业标杆的日本和台湾便利店目前已经能够做到一日三配，而国内便利店还有很大的差距。
在便利店行业快速发展的今天，传统ERP系统已经无法跟上企业的扩张速度。因此，集成了人工智能和大数据的智能化IT系统也是现代便利店企业不可或缺的一门“必修课”。
但归根结底，商业最重要的还是商品。张利介绍，便利店的商品竞争力分为两个维度，行业习惯称之为“量小非君子”“无独不丈夫”。“量”自然指的是销量，只有销量足够大，企业才能在供应链中掌握议价权和话语权。“独”则指的是区别于竞争对手的独有商品体系。
张利介绍，零售业分为四个阶段：最早期的是以百货公司为代表的租赁型企业，然后是以沃尔玛为代表的批发型企业，再后来诞生了耐克、安踏等品牌型企业，最后衍生出了一批制造型企业。“目前全世界最牛逼的零售企业都是制造型企业，比如Zara和优衣库。包括日本和台湾的7-11，它们60%的销售额都来自自己生产的商品”。张利表示，见福便利店目前也在朝着制造型零售企业发展，只有这样才能保证前面所说的“量小非君子，无独不丈夫”。
去年获得红杉资本的投资后，见福便利店在厦门海沧东浮，毗邻高速公路的地方，投资5亿元建设了一个占地75亩、总建筑面积11万平方米的现代化园区。园区涵盖了多温带仓储物流配送中心、鲜食厂、烘培厂等设备设施，配送中心可以承载未来见福3000家以上门店体量。这正是见福便利店在朝制造型零售企业转型的道路上迈出的重要一步。
有了商品，同样少不了对消费者的洞察。张利表示，做商业没有会员体系，没有CRM系统肯定是不行。过去两年的新零售浪潮中涌现出了大量的技术创新，但归根结底都是为了加深消费者洞察，其重要性可见一斑。
开店密度、物流体系、IT系统、商品优势、会员洞察，五大问题贯穿始终，但不同阶段企业的侧重点也有所不同。
张利向雷锋网 & AI掘金志表示，如果按门店数量划分，一家便利店企业的成长大致可以分为几个阶段：200家门店是第一道坎，要解决的是系统升级的问题，门店达不到这个数量就不可能有好的系统；200-500家店是第二道槛，要解决的是物流升级，怎么进行本地化配货的问题；门店数超过500家后就有可能面临组织跟不上的问题，很多原来的干部开始跟不上企业的发展了；当门店达到1000家以上，企业就要开始着手解决商品独特性的问题了，没有商品的独特性企业只能是水上浮萍，风一吹就散了。
