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从现在的情况看来，越来越多的半导体公司正在尝试从硬件向软件转型，那么问题来了，他们怎么做才能成功转型呢？
其实这是一个熟悉的场景。
随着核心硬件产品商业化的成熟，半导体公司会发现他们的利润会急速下降。面对这种现象，他们唯有转向嵌入式软件和配合使用的软件领域，谋求更多的收益。从目前看来，在转型早期，公司高度重视的前提下，这样的转变带来的销售收益是非常乐观的。但随着过程的推进，困难就逐渐显现，收益也会逐渐跌破预期。排除提高利润空间不说，新业务产生的财政压力也会逐渐凸显。
尽管会遇到这样那样的困难，但我们预测，接下来几年内，禁不住潜在高利润吸引的半导体公司会提升他们的软件开发能力，寻找更多的收益。值得称赞的是，很多半导体玩家已经意识到他们之前的一些转型尝试是比较低级，并做了一些改进和提高。例如探讨招募有天赋人才的新方法或者将产品的开发更流线化。这些转变目前看来是比较成功的。
但这只是半导体转型大Puzzle里面的一小部分拼图。也就是说，迄今为止，没有任何一个公司已经研究出了一个综合性的方案，可以按部就班的完成向软件的转型。
为此，我们和包括半导体公司在内的大量高科技公司和先进工业企业合作，共同开发出了一种新的框架去填补这个间隙。这个框架主要瞄准了十个结论，覆盖了策略发展和执行的相关建议。
尽管这个建议是想帮助大家打造一个繁荣的软件产业，但从某个角度看，这个建议也能帮助他们提升其核心硬件业务，这也可以一定程度上提升了其收益。
关于策略和执行的十个关键因素
软件策略之持续对价值的关注
由于对竞争格局、客户需求和有效的定价模型不够了解，传统的硬件玩家其实对软件的那一套其实不是很熟悉，这就让他们很难制定一个行之有效的方案。就我们看来，他们可以参考以下步骤：
1、打造一个与公司现行的策略紧密相连的软件转型方案
不得不说，很多半导体公司本身会陷入一个误区，那就是他们认为其现行的公司策略是适合为向软件转型服务的。但实际上，软件客户跟硬件客户的需求是不一样的，他们需要频繁的升级和持续不断的支持。为了进一步了解客户，我觉得半导体公司需要一个专门的计划。
与硬件一样，软件的策略同样需要包含一些基本要素，例如产品解决方案（包括业务机会）、差异化的来源、具体目标，例如需要多长时间才能成为市场领导者。一个好的方案提供的内容远远不止这些。
另外，通过市场调查，去找出行业的共同痛点，而这里恰好用软件产品是可以解决的。这就是你的竞争力优势。
例如，Intel在经过调查和深度分析之后，开发出一个高性能的软件套件帮助客户解决问题。另外，还能通过硬件方面的交流，获取软件那边的需求，进而开发相关产品，解决问题。
经过了协调之后，软件策略终于和公司的现行策略高度匹配了。这就意味着高管在这个过程中不但要考虑硬件方面的业务，因为这是公司存在的根本；当然，还需要考虑软件的发展。但我们也要明白，由于那些“数字原住民”和客户间紧密的合作关系，对我们这些半导体硬件的“入侵者”来说，抢占市场份额是一件比较难的事情。
举个例子，Nvidia基于其最新一代的图形处理器单元开发出了一套深度学习软件，希望借助这个软件推动其现存设备的销售。这并不是轻而易举的。但这个策略是值得我们学习的。
我们也要明白到，这一系列的公司策略对维护公司的品牌形象来说也是非常重要的。
这次以汽车制造商戴姆勒为例子。一直以来，他们在制造先进硬件方面久负盛名。而为了维持他们技术领先者的地位，他们最近涉足了软件领域，指望通过提供复杂且有效的软件来维护其一贯的形象。
2、从第一天开始，将董事会成员纳入这个战略开拓方案中
在很多半导体公司，很多情况下都是IT中层公里负责软件开发业务。在软件还是第二选择的时候，这个策略是没有任何问题的，但在这个极具破坏性的转型时代，一切都变了。由于现在的业务模式是从硬件转移到软件，那么在变革的过程中就需要董事会成员的远见，这就是为什么我要求从变革的第一天起，就要将董事会成员吸收进来。
考虑到传统的半导体公司聚焦业务都是硬件，因此董事会在做决策之前，需要收集广泛的软件产业链相关信息。通过分析竞争对手转型软件的策略，他们也许能够获得对客户需求的更深入了解，这也可以帮他们定位热门产品和服务。
和任何策略一样，许多董事会成员对于最好的发展方向，总是有自己坚持的想法。例如，想成为半导体工业最顶尖的软件供应商，而在有些人看来，软件只是其增加硬件销量的一种“杠杆”。因此我认为，在制定策略的早期，董事会成员之间需要充分交流意见和想法，避免在做决定的似乎产生太大的分歧。换句话说就是通过咨询董事会成员，去获取一些真正的想法，求同存异，最后确定真相，敲定方向，尤其是在某些管理者对软件不够了解的情况下，这种做法更加重要。
3、利用自己的固有优势，而不是模仿那些“数字原住民”
有些半导体公司对某些初创公司比较多的软件领域有兴趣，但老实说，我认为这是挑战很大的。因为通常来说，他们会缺少大多数初创公司所独有的灵活性和速度，甚至是高水平的软件技能。所以我建议半导体公司将目光放在挖掘自有的优势。例如相对深厚的客户关系，品牌忠诚度，广泛的硬件产品线和在领域内的知识优势。
例如，某个半导体公司想去开发一个网络通信软件。如果已经有初创公司提供了一个同类的软件，且非常有效。那么这个方向对于大部分的半导体公司来说，就是很艰难的。但是如果你能够深入分析，并借助半导体公司独有的数据（例如某天网络接入点突然的数据丢失等），针对性的开发一些工具，这或许是一种突围方法。
另外，半导体供应商也需要和供应商、IT公司和他们想切入的软件领域的关联供应商建立长期紧密的关系。因为这将有助于他们快速有效地获得支持。有些时候他们甚至可以从与传统竞争对手共同建立的联盟中获益。
例如戴姆勒和BMW是长久以来的对手，但他们联手收购了NOKIA的数据地图公司Here，他们这样做就可以降低了每个公司的风险，且提高了他们和现有的地图供应商的谈判能力。
4、获得关键控制点和网络效应，打造极具优势的竞争力。
纵观整个业界，很多公司通过获得关键控制点的话事能力，从而成为相关软件领域的领导者。所谓的关键控制点就是通过某些他们能够掌控的部门，借助独有的数据和算法，开发出与众不同的产品和软件服务。
例如西门子通过为工厂生产创新的自动化硬件和软件，就获得了相应的关键控制点。现在他们“掌控”了80%的OEM产线，还有14%到15%汽车OEM。
在某些情况下，公司需要通过提供一些差异化的服务区增强其控制点。最理想的情况当然是公司能够开发出一个能够覆盖方方面面的系统。例如Nvidia为深度学习开发出了一套软件开发套件，让那些感兴趣的初创者能够轻易进行深度学习开发。
除了帮助公司赢得控制点，一个极具优势的产品也能产生很强的网络效应。这是一个越来越重要的现象，也越来越多的公司使用这种方式。一旦产生了网络效应，就会产生新的收入来源。例如苹果在iPhone上升期间，推出了App Store，并从中获取了不少的收益。这就是折中效应效果的最好证明。
而且，一款具有网络效应的产品能购提升公司在知识和专业技能方面的声誉，能帮助他们快速建立行业标准。例如，高通之所以能成为3G无线技术的重要推动者，与他们的通信设备的繁荣是分不开的。由于很多标准的推动都是基于某些公司的产品的，所以高通现在就可以从着了授权中获得高额的回报。据统计，高通现在有三分之一的营收和三分之二的利润是来自这个渠道。
5、探索多种软件定价方案，而不是单纯免费
很多半导体玩家的典型经营方式是通过给客户提供免费软件，然后搭配卖硬件，希望通过这样的方式促进销售。甚至有些公司是向所有人提供免费软件，来吸引那些潜在的客户。就算有些公司收费，都是采用一次性付款的方式，因为这样做不但能提供保证的营收，还可以在产品授权过期后，再次交易获得收益。
我们不得不承认，免费软件或者一次付费的软件带来的效果是明显的。半导体公司很自然就会选择这种模式。但我认为，他们需要衡量几种定价方式，具体如下图所示：
需要说明一下：
（1）在免费增值的模式，软件是不需药收费的，但客户需要付钱才能获得高级的功能
（2）在按需购买的模式，客户只有在有需要的时候，才去购买相关服务。一般情况下公司都是从必要的硬件上收费，因为在这个模式下，软件的营收变化非常快，有时候甚至入不敷出。
（3）在最后的那种软件购买模式，客户无论是否有必要，都要一次性购买所有的服务，同时他们也能获得后续的升级服务，这时候他们可以租赁硬件或者免费获得。
半导体客户也许会拒绝购买软件，因为他们习惯于免费获得相应的服务。因此想转型的公司必须为其产品推出吸引人的附加性能。
例如半导体公司可以提供一些多设备的配置管理的服务等。
软件策略之优化执行
在向软件转型的过程中，半导体公司需要加入抢夺优秀人才来执行的战场。一开始他们都很乐观，以为可以能够像招聘硬件工程师的时候那样获得很热情的回应，但他们往往会发现，这是一件很困难的事情。
首先，公司文化是一种障碍。很多软件工程师认为传统的硬件厂商是不能为他们提供一个开发领先软件产品的环境。为了克服这种问题，半导体厂商需要做出更多表率，去吸引软件工程师，例如在中层管理和执行上的承诺。另外还有就是改变公司文化，调整组织架构，更符合软件公司的构成环境。
1、从其他领域任命一个具有鲜明立场的软件领导者
传统的半导体公司通常都会缺乏有天赋的软件工程师，因此他们需要向其他领域觅寻相关专家去负责转型的事情，而不是从内部找个硬件专家来负责这个事。
和很多低级的管理者不一样，软件专家会把这次转型看作一种挑战，尤其当他们在硬件公司执行这样的工作。为了吸引这些天才，半导体公司需要向候选人开出丰厚的条件，例如在公司转型成功后，可以给你怎样的回报。同时也必须给予候选人充分的做决定自由。例如给予他们规划Roadmap的自主性。
同时，任命一个软件负责人，会给内部和外部释放出一个明显信号，那就是软件在未来会成为公司的重要方向。这样也能吸引其他工程师的兴趣，甚至来寻找工作机会。况且资深的软件领导者有庞大的人脉圈子，他们会给公司带来一系列有天赋的工程师。
2、探索更行之有效的招聘方法
半导体工程师在招聘软件领域的中层管理者和底层员工的时候，需要更激进和行之有效的方法。因为一般这些人是不会考虑传统的硬件公司。而对这些半导体公司来说，有几点是必须弄清楚的：
首先，就是明白这些高技术人才找工作的考量因素。例如收入等，但很多其他的因素是非常微妙的。麦肯锡之前做个一个框架，探讨工程师找工作考虑的几个维度。其中包括了：报酬、工作、公司和领导能力。例如我们发现工程师对于那些当下流行的领先技术很感兴趣等。
虽然半导体公司可以招聘那些极具天赋的工程师。但我建议在软件开发早期，要先招聘那些在接口规范处理方面具有深厚经验的软件和系统架构师。通常情况下这些工程师是非常抢手，但是没有他们的知道，工作的进展是非常缓慢的。
那些总部远离类似硅谷这样技术中心的公司会面对更多障碍，因为他们可招聘的候选人更少。所以为了吸引更多有天赋的人投递简历，或者去吸引那些刚毕业的软件工程师，建议在那些技术中心开设一个研发中心，去吸纳周边的人才。因为通常来说，软件工程师，也会被这些地方吸引过去。因为他们本身也知道在这些地方可以获取更多的工作机会，建立更强大的关系网络。
以上这些方法会提高招聘的效率。
3、给予软件团队充分的自由
坦白说，无论从工作方式还是工作习惯来说，软件工程师的想法和硬件工程师是不一样的。他们的工作对协作的要求相对比较高。例如他们发行的版本对于测试和升级的要求比较多，这就需要多部门的频繁合作。这些差异意味着如果你强行让软件工程师适配现存的组织架构，你会发现得到的结果是适得其反的。
所以我建议给这些软件工程师充分的自由。
解决问题的方法也很简单，半导体公司必须改变他们现在的组织架构，而不是让软件工程师改变其工作方式。管理者需要然让软件工程师有一个独立的团体，去推进他们的工作。例如，软件工程师团队可以自主安排其产品进度。另外，我们需要让他们明白到，他们是公司未来的发展重心。
4、保持软硬件团队的独立，但要随时沟通
很多公司遵循传统的开发进程。在开发出硬件之前，一般都不会在软件上花费太多的功夫。这个流程看起来没有问题，因为软件要有硬件才能运行。但这往往可能会引致开发的延后和一些潜在的问题。
因此我建议公司推行并行开发的策略，甚至在开发出硬件之前，就已经开始软件的研发，工程师可以在虚拟环境中测试程序，且迭代版本。这样的话，软件工程师甚至可能会在硬件完成之前完成开发工作。
需要强调的是，在这个过程中，两个团队需要有充分的沟通合作。
5、考虑一下收购软件公司
如果半导体公司对打造起软件产品线有紧迫的时间需求，或者他们在招聘工程师的时候碰到了很大麻烦，我建议他们去收购一个半导体公司，去推进工作。
通过这种方式，可见降低不必要的成本损耗和风险。因为这些团队一直都在一起工作，那就不会轻易去寻找其他机会。且这些合作无间的团队，具有很强的战斗力。不过有一点我需要大家明白，那就是收购软件公司的成本可能是硬件公司的很多倍。
总结
一个半导体硬件公司想转型成软件公司，是一个长期且困难的过程。我认为这个转型不是一个选择，而是一个必须的选择。因为那些只专注于硬件的公司，会发现他们的利润空间会越来越小。尤其是在他们的客户会逐渐转向集成解决方案。
但我们这是个建议也不保证绝对有效。只是供大家参考。
不知道各位有什么高见。
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