【长文】张瑞敏：没有成功的企业，只有时代的企业

现在中国的企业是一个非常好的机会，什么机会 ? 过去我们到国外，我们只是一个请教者，因为中国没有自己的管理思想、管理理论和管理模式，所有的管理都是来自于西方的管理。改革开放以后，我们以西方管理为师才做起来的。但是今天所有的全世界的传统企业在互联网时都面临着转型，都面临着非常大的挑战。

2015 年的 11 月份我到维也纳参加了一个国际研讨会，我是唯一一个被邀请的企业家，在这个会上我讲了海尔的转型。

在那个会上，我讲的内容引起了非常大的反响。大家在讨论的时候说，按照张先生讲的，这个企业在互联网时代应该这样转型，但是如果这么做的话，原来企业管理的那套怎么做呢 ? 这个做法是不是太超前、太激进了 ? 这说明了我们从原来的一个请教者变成了至少和他们一起的共同的探讨者，或者说比他们还超前一些。

全世界这么大型的企业，像我们这么探索的还没有。比如说美国 2007 年一个叫罗伯逊的人提出来一种叫全体共治或者全员共治，类似于企业的民主治理。这个人在 11 月份的时候，我和他在伦敦见了面。我说你这个全体共治有点类似于中国原来的民主管理，但是把企业完全解构之后变成一个创业平台，我们比你走得更远，他说到中国来和我探讨一下。

不管怎么样，他的全体共治从 2007 年推出来得到美国企业家的认可之后，到现在 8 年的时间，现在参与这个实验的那个最大的企业就是在网上经营鞋子的公司，这是最大的公司，也只有 1500 人。在美国来讲，这个其实很难。

我到美国接触很多大型企业，他们说你这个方法不错，但是我们现在改变很难。为什么 ? 第一，受到了华尔街的压力。对华尔街的利润承诺必须实现。第二，把企业解构之后，几十万人怎么办 ? 这是一个非常大的问题，他们觉得这个很难做。从这个意义上讲，我们的这个探索走在前面。不管怎么说，方向还是对的。 2015 年的时候哈佛商学院把《海尔：与用户零距离》做成了案例，这个案例成为了 2015 年哈佛商学院最受师生欢迎的案例。

我们不被困住，就是说我们这个方向是绝对没问题的。另外，我说的这个出路绝了，并非绝无出路。简单地说，传统时代的管理就叫做线性管理，互联网时代的管理就是非线性管理。所谓线性管理，有很多流程告诉你走几步就告诉你往哪里去，互联网时代要满足用户的个性化需求，需要你自己去探索。我们的探索可能的意义可能就在这个地方。

今天主要是讲两部分，第一是海尔自我颠覆的“第二曲线”思维及员工价值第一的指导思想。第二，“黄金圈”法则对互联网转型中企业的启示。一个重要的指导法则就是“黄金圈”理论。

“第二曲线”来自于查尔斯•汉迪。我在维也纳的时候和他一块儿见面探讨过，不管是企业、个人其实都有个“第二曲线”，每一个人或者每一个企业发展过程中都像一个抛物线一样，当你到了最高峰的时候，你在志得意满的时候能不能想到应该再有第二曲线，再走第二条路。在原来的路走下去，可能就从高峰下去了，有点老子《道德经》里面所说的“物壮则老”，这是自然规律。但是谁在没有达到第二高峰的时候就找第二曲线、就找第二种思路 ? 这种很难。

他跟我见面的时候说，没有什么人能逃过第二曲线，没有谁能逃过 S 型曲线。唯一不同的就是曲线的长度，有的可能曲线长、高度高，有的可能会短。问题在于什么 ? 成功遮住了我们的眼睛。我在最高峰的时候，我认为我是最好的，我认为我是最高的，我何必要改变，为什么要改变 ? 你走下去，就是下坡路。所以说，对所有的企业要自觉地找到第二曲线，这是最重要的。

拉里•唐斯写的《大爆炸式创新》，这算是一个基本的东西。但是拉里•唐斯写的是在互联网时代，他把大爆炸创新划成“鲨鱼鳍”，我们也做过这方面的探讨。他把创业分了四个阶段，第一个阶段叫奇点阶段，在这个阶段你发现一个商机。第二个阶段是大爆炸发展阶段，从这个阶段开始有点像他的第二曲线，这个叫大挤压阶段。也就是说大家都知道了你这个很好，都进来了，都在这里挤压。这个非常多，但是会下降。到了这个阶段，就叫熵阶段，这个就叫沉积了。不能到了熵阶段你再等待在那儿，要找第二个新的起点。

在互联网时代是大爆炸增长，他说了一个特点是“三无”：无章可循的战略、无法控制的成长、无法控制的发展。

比如举一个例子，电商可能比较符合鲨鱼鳍，原来没有人 做电商，这就是奇点阶段。马云到我那儿去，他说全世界达到 一万亿销售规模的线下店可能只有一家，但是线上店可以很快 达到这个数，他说将来达到 10 万亿，但是将来肯定会进入大挤 压阶段。电商现在竞争也很激烈。从这个角度讲，所有的企业 其实都逃不过这个，问题在于你怎么最早地自我发现进到第二 曲线，或者是说找到一个大爆炸式增长的机会，但是同时要尽 快找到新的起点。

海尔自己的发展过程。从 1984 年我们开始创业，到现在是 31 年，我们基本上每 7 年有一个战略发展期，到 2012 年是第五次发展，叫网络化战略，这个奇点还没有到。在这个过程当中，我们当然不是非常有意识地，基本上根据当时的市场尽快地进入到第二曲线。

比如名牌战略的时候，很多企业在扩大产量，但是我们当时就 觉得应该抓质量，所以说当别人做产量下坡的时候，我们抓质 量开始上来。等着别人都开始抓质量，我们就开始做多元化战略。当时很多人说，我们要做专业化，不做多元化。当时喊这个口号的实际上现在没有一个不做多元化的，都在做多元化。签订 WTO 之后入关，我们又开始转到国际化战略。转到国际化战略的时候，我们和其它企业很大的不同是，其它的企业“出口创汇”，我们定的是“出口创牌”。因为这种战略思维，我们就把它做上去。

说起来中国企业到现在为止，在国际上真正地成为国际名牌的不多。比如说家电，国际机构统计的中国的家电产品在国际市场上占比销量占有 49% ，差不多一半，但是打着中国品牌的不到 3% ，很多产品给别人做定牌。说到家很简单，做定牌现金流没有问题，利润也没有问题，但是真正做世界名牌很难。国际上有一个规律叫做一个名牌在某国之外也创成名牌，至少要赔八年钱。为什么赔八年，我们能不能打破这个规律 ? 我们在美国赔了九年，九年就不赚钱。从两头来说，第一是研发体系、市场开发，后面的是市场营销网络你都没有，很多钱花了之后都看不见。这是很多中国企业没有出去创牌的很重要的原因，就是利润。我们自己这些年在国际市场上也赔了很多很多钱，现在我们的利润率大概在 7% ，我们最低的时候只有 1% ，赔的钱不是一百亿，可能更多。但是这个很重要，有没有想办法进到这个新的曲线 ? 没有这个坚定意识肯定不行。

我和查尔斯谈的时候，为什么在这个时候做 ? 还没到这个位置的时候，你的收入、利润都非常丰厚，你在这儿做有利润基础。包括我刚才所说的国际化，我赔了那么多钱，但是多元化战略挣了这么多钱，能赔得起。我们销售到美国，一个美国的经销商销了我们的产品之后说销得很好，就找到我们说打他的牌子。第一，可以给你提价。第二，可以给你销售得更多。我说不可能，我宁肯再赔多少钱，也不能失去这个品牌。

员工价值第一指导思想与第二曲线是相辅相成的。要做第二曲线，人是第一位的。名牌战略大家都知道砸冰箱的那个情节。只要引进先进的设备就出产高质量的产品，实际上高质量的产品是高质量的人干出来的，人的素质不高，产品质量不会高的。我们首先的是解决员工的意识问题。

当时中国引进日本的全面质量管理，我对日本的全面质量管理在这之前还真是研究过很多。当时我觉得中国要引进日本的全面质量管理，关键解决员工的思想问题。当时有的中国领导人说我们有搞运动的经验，日本搞全面质量管理搞了这么多年，我们可能会很快把它搞起来。作为全面质量管理的运动可能很快把它做起来，但是没有深入到人心。全面质量管理很重要的一点是人的素质要高，再就是下一道工序是用户，不是一部分人的素质高，是所有人的素质都要高。员工把不合格的产品砸毁，不代表着质量就好了，代表着员工要认识到不合格的产品不能出厂。

多元化战略阶段，我们兼并了那些工厂之后，这个案例成为第一个进到哈佛商学院的案例，这是 1998 年，后来哈佛商学院又收到了很多海尔的案例，其实都是以人为中心。当时我跟他们的人说：中国的企业在国际上不行，为什么要收进我们的案例 ? 他说同样的模式在不同的企业产生不同的影响，原因在什么地方 ? 在于人。有的企业的人非常好，企业文化很好，他接受了之后就把它做得很好，有的企业文化不好就做得不好。

所以同样的管理方法在不同的企业产生不同的效果。当时这个案例叫“吃休克鱼”，是当时我们把不好的企业收购了以后，派了三个人去，就把那个企业救活，他们对这个很感兴趣。我自己干了三十多年企业，得出来的是“企业即人，人即企业”。所有的企业用再先进的设备、再优良的资产，都不会增值，要增值只有靠人。老百姓有一句通俗的话叫“死店活人开”。

我们原来的员工数不到 800 人，现在 6 万人，销售额原来 348 万，现在是 2007 亿元，我到这个行业的时候是资不抵债 147 万元，不是亏损 147 万元，应该是一个破产的集体所有制的小厂，现在是利润 150 亿元。线上交易额原来没有，现在 548 亿元。在国际市场上，全球白色家电连续 6 年被评为第一品牌，这是从 2009 年开始的，现在占有率已经到了 10.2% 。

我个人感觉到在转型或者发展过程中是不是都以“黄金圈”理论来指导自己 ? 三个同心圆，最中间的是 Why ，再外面是 How ，再外面是 What ，我们认为是自内向外，而非自外向内，应该先以这个 Why 为什么考虑，而不是从外面 What 是什么向内考虑。简单地说，我为什么不能改变呢，我为什么一定是现在这个状态呢 ? 如果从是什么考虑，那么就是说我现在已经是世界第一，何必要变化呢 ?

比如柯达，柯达已经是当时胶卷的第一，但是轰然倒塌，我觉得它是从是什么考虑。其实它是最早发明数码相机之一的，在数码相机不赚钱的情况下，受到华尔街压力，又回来做胶卷。其实我们也参与过这些项目，当时数码相机一年增加 100 万像素。但是它最后还是想做胶卷，最后就完了。

三个同心圆如果从内向外思考的话，一定先考虑为什么不能改变呢。要改变的思路一定是怎么去实现、怎么去做，一定有成果来检验，做了之后是什么成果，这个成果是不是当时所想像的 ? 它一定是这么一个逻辑关系。再就是 Why 为主旨的闭环优化。从 Why 开始就想想第二曲线在哪里，于是再变，因此这个永远在循环。这是西蒙•斯涅克的一本书。这里头说明什么 ? 还是取决于领导人你自己的思路是什么。

乔布斯有一句非常非常有名的话，就是“活着就是为了改变世界”。其实这个一般人做不到，至少我做不到。但是活着改变自己总归是可以吧 ? 你的生活或者事业上，很重要的一点是活着就要改变自己。

下面从三个同心圆的 Why 开始讲起。为什么要改变，为什么要颠覆传统模式 ? 我们实实在在面对的是：商业模式的颠覆、制造模式的颠覆、消费模式的颠覆。商业模式、制造模式、消费模式都要被颠覆的话，传统的模式还有什么不能颠覆呢 ? 都要颠覆。商业模式的颠覆，传统的商业模式就是分工式，现在互联网就是分布式。制造模式，传统的就是大规模制造，互联网就是大规模定制。消费模式，原来是产品经济，互联网时代就是体验经济。最后一个是为什么的结论。

传统时候经典的东西就是分工式的，分工式的鼻祖就是亚当•斯密的国富论，国富论被称为西方经济界的《圣经》，国富论颠覆的就是分工论的基础。翻开《国富论》的第一章就是分工，举了一个例子就是别针，一个人把所有工序做下来一天做不了一根，如果流水线，一天可以做上千根。西方工业文明差不多 200 年，《国富论》 1776 年 3 月首版， 1776 年 7 月 4 日是美国的独立日，这是 1776 年发生的两件大事。

以《国富论》为基础，科学管理之父泰勒、组织管理之父德国人的马克斯•韦伯、现代经营管理之父亨利•法约尔把它发展得很好。泰勒把《国富论》的分工理论发展到极致， 1911 年他出了分工管理的科学管理的原理，他要做的是时间动作的研究，把所有的时间动作分解到最细，最后每个人在生产线分开，第一个做到非常成功的就是福特的汽车。

当时福特汽车和别人竞争，说一定要使每架汽车的售价低于 500 美金，汽车最低的时候大概达到了 370 美金，一下子把所有的汽车竞争倒了。原因在于什么地方 ? 原因在于它是第一个在汽车上用了生产线，老百姓得到了实惠，它工人的工资也是最高的。组织理论之父是马克斯•韦伯，亨利•法约尔保证了流水线，保证了科层制组织。现在到车间看还是流水线，到管理部门看还是科层制组织。

互联网时代就不同了，为什么 ? 互联网的零距离“去两化”，去中心化和去中介化。现在没有中心，谁都想成为中心，因为互联网来了。在网上谁都可以自己来做。就像现在的新媒体：所有人对所有人发布。所有人对所有人发布，谁都是发布者和听众。

在企业也是一样，给每一个员工充分发挥的空间。去中介化，本来有很多的中介的管理层，现在既然是零距离，中介何必要要 ? 比如海尔原来有一千多人的评价机构，专门评价我们在社会上的工作人员你给客户服务得怎么样，然后评价谁是高谁是低，由此还决定他的薪酬。现在一千多人全部取消，让用户评价就算了。比如说物流，原来销售的时候打电话问用户他给你送的货怎么样，现在不用了，按约送达，超时免单，定的七点钟送达，超了时就免单了。在最厉害的时候，有的用户要求凌晨两点送到，他希望你送不到，送不到就不用付款了。用这个办法，把所有人都逼起来，你不要想这么多了。

将来发电的方式，应该是分布式的。前两个月写《第三次工业革命》的里夫金到海尔去，他说反对奥巴马把美国西北建成一个非常大的风力发电厂，他认为那是错误的，他认为现在的发电就应该是这种分布式的，随便一个家庭家里一个太阳能，因为有互联网，可以把电联到电网上，多了就输到电网上，少了就从电网上下来，而且他还问我希不希望和他们一块儿到欧洲搞这么一个项目。同时他说中国的国家领导人跟他谈过，他认为互联网 + 三样东西：能源、通讯、交通，这才叫互联网 + 。

我说你说的也许是对的，因为从宏观战略上看就是这样，但是对中国来讲，现在最重要的是互联网 + 工业的转型。中国是一个制造大国，如果中国的制造业不能够转型，不能够和互联网连起来，不能互联网化，中国的工业就完了。我们的房子上也装了这么多太阳能板，如果现在的工业没有发展起来，没有在互联网过程当中跟上，你这个发的电不管再怎么分布式能源，供给谁 ? 工业不需要了，你供给谁 ? 他说也是。现在一定是把传统工业改造到互联网上。

制造模式的颠覆。原来我们就是大规模制造，现在就是大规模定制。大规模制造首先提出来的是英国的经济学家李嘉图，他提出来每个国家都有比较优势，以比较优势的理论为基础，你的国家在这个方面有比较优势，你就在全世界发挥你的优势，不可以赚到更多的资源，赚到更多的东西吗 ? 中国改革开放的时候就是比较优势，我的比较优势是劳动力成本很低，资源很便宜。当时有很多人还提出来两头在外 ( 原材料在外、销售市场在外 ) ，我们就是加工。中国刚开始通过这种方式发展起来，发展得非常神速。

现在全世界可能打破了这种优势，过去等于三块：以中国为主的加工企业给了美欧这种消费国家，然后中东、俄罗斯这种资源国提供给中国资源，变成这么一种循环，现在美国页岩气有了之后，也不需要你这么做了。

“全球化的下一个趋势是洲际化”，这是欧盟开会时的一句话。为什么从“全球化”又缩到“洲” ? 欧盟比中国一半大一些，所谓的“洲际化”就是它一个国家还不如中国的一个省大，所以一个洲际化就和中国一个大国一样。原因在什么地方 ? 把大规模制造变成大规模定制。

用户有一个个性化需求，如果要供给你的话，要到中国外包，三个月以后给你，可以不可以 ? 不可能。所以说，洲际化就是为了满足大规模定制。美国的 GE 把在中国南方生产的热水器、洗衣机都搬回到美国去，而且他还在美国的报纸发表过一篇文章，说搬回去的比在中国制造的更有竞争力，成本还会更低。所谓成本就是当地制造。题目非常刺激，题目叫“让中国制造一边去吧”。

消费模式的颠覆，就是从产品经济到体验经济。传统经济就是一个产品经济，企业有很多供应商，企业把供应商的零部件、原材料变成产品之后，就给各级分销，给到一级分销商、二级分销商，最后到商店，由商店再到顾客。在这个里头，所有的顾客不知道全部市场的信息，他的信息是不对称的，所以说你说的好，我就接受你的。所以说，谁是标王谁就可以占便宜。

但是到体验经济的时候，用户参与了设计、参与了迭代，把我的需求让你满足，这是用户体验的迭代。在欧洲出来一个新词叫“换商经济”，用户只是在鼠标上决定他的需求，原来是品牌效应，我有品牌就行了。现在我在网络上感觉你这个品牌不好，随时就可以换，一秒钟就可以换，当然我说的并不代表现在的电商，电商可以去掉这些渠道，但是电商还不能解决用户的体验问题，用户只是更好地去进行选择。

为什么的结论，就是一开始我说的“没有成功的企业，只有时代的企业”。这是古希腊的哲学家赫拉克里特的一句话：人不能两次踏入同一条河流。互联网时代改变得特别快。比如道琼斯指数 500 有个评价，当时的企业平均寿命是 60 年，现在是 20 年。为什么 ? 发展越快倒闭的时间越快。就是因为你不能很好地适应这个时代。企业应该随着时代不断地变化。

鸡蛋从里边打开，一定是新的生命 ; 从外面打开，一定是人们的食物。这个鸡蛋可以说是两个意思，一是代表这个企业能不能重新孵化，能不能挑战自我重新孵化出新的生命 ? 二是在企业里头的每一个员工，你能不能成为一个创业者孵化出来 ? 当然，如果企业的员工不能孵化出来，更多不是他个人的责任，而是你没有给他合适的温度和湿度。对企业来讲，合适的温度和湿度不能去等待，你只能自己去创造。

第二个圈是怎么做。海尔自己创造的是：企业平台化、员工创客化、用户个性化。搞好两部分人就行，一是外部的用户，二是内部的员工。原来科层制有非常多的层级。前几年我到美国的一个很大的企业去，它是国际化非常大的公司，我说你的企业有多少层级，他说有 14 层，我说你 5 年升一层的话，到退休肯定升不到最上面一层。企业越大，科层制的层级越多。

员工创客化，每个员工成为创业者，颠覆了过去传统的雇佣制。过去雇佣来员工就是听命于我。每个用户的个性化得到满足，颠覆传统经济的产销分离制。针对传统经济的内容，用企业内部变革，把它颠覆掉，最后就是共创共赢。

企业过去基本是零和博弈，我只管我的利益。比如说供应商来了，谁的便宜我要谁的，你的死活我不管。我曾经接触过 GE 的一个高层，我说你在全世界搞代工，你把别人的利润压得很低很低，我说你压死了怎么办 ? 他说压死了还有别人上。我说你很不道德。他说我很道德，压死了以后到墓地上给他献上一束鲜花。

共创共赢和过去的零和博弈不一样，使得所有在上面合作的各方都能够得到利益。其实像写《君主论》意大利人马基雅维利有一句话说得非常好：如果做一件事情，不能使所有参与的各方都能够得到利益，那么这件事不会成功。即便成功，也不会持久。我觉得共创共赢、互联互通可能应该是互联网时代很重要的一个内容。

企业的平台化。科层制颠覆为网络化，企业成为互联网的一个节点，企业从出产品转为出创客。企业原来就是一个金字塔式的，现在把它变成一个网络化，和外界连起来，内部也互相连接起来。这个连接起来之后，企业的定性改变成什么 ? 把企业从原来的一个内部以自我为中心的组织变成互联网的一个节点。这一点非常重要。

打个比方说，企业就是一台电脑，这台电脑如果连入互联网无所不能，这台电脑很强大、脱离互联网，你一事无成。企业现在也是一样，如果我连接到互联网上，我会得到各种资源互联互通。美国人写的《维基经济学》里头有一句话说得很好：世界就是你的研发部。我就把它改了一下，我说“世界就是我的人力资源部”。你这个人力资源不管有多少好的，都可以在全世界找到，为什么自我为中心呢 ?

企业如果变成互联网的节点，企业内部的人就从出产品转为出创客。企业的这些人不是在这里听命你出来多少产品，我是要变成创客的。这个也很具体的例子，很普通的 85 后的员工出来之后自己创业。所以，我觉得我们国家提的“大众创业，万众创新”真的是一个非常重要的创意，我们提的“人人创客”，每个人都成为创业者。

2006 年获得诺贝尔奖的获奖者埃德蒙•费尔普斯写了一本书《大繁荣》，他说国家层面的繁荣源自于民众对于创新过程的普遍参与，就是民众都要参与这个创新过程。美国的发展非常快，我觉得硅谷起了很重要的作用，每个人都可以参与创业，如果没有这个创业、没有这个创业精神、没有这个创业氛围，其实国家很难真正繁荣。他另外还说了一句话就是：现代经济的基础就是创新体制的有效运转。

沙特富吧 ? 沙特是现代生活，但是它不是现代经济，因为它没有创新体制的有效运转。沙特原来的财政收入是 2600 亿美金，今年只有 1600 亿，一下子减少了 1000 亿，现在油价不能比水还便宜，都要提，那么多福利也要没了。为什么 ? 靠资源吃饭并没有创新保证。

我们是所有的员工没有上级，你来了不是听命于你的上级的，每个人都可以出来创业，几个人也可以出来创业，创业的过程可以整合全球的资源进行做。

科层制颠覆了以后变成了什么 ? 使得所有的人变成网络化，没有上下级体系，没有上下级的三类人，第一类叫平台主，第二类叫小微主，第三类叫创客。

平台主不是你管多少人，而是这个平台上有多少人创业，你的任务就是服务员，是保证这些创业团队能够创业成功。小微主就是每一个创业团队，你的任务就是怎么样整合资源，真正把你的团队做起来，最后员工不是一个听命于上级指令的执行者，而是变成一个创客。

变成这么一种组织就变成一个开放的了，谁行谁就来干，所以这个资源就不再限于内部。诺贝尔奖获得者科斯有一个科斯理论，他有一个很著名的理论叫边界理论，边界可大可小，大和小取决于你企业内部所做的事，你做的东西比别人贵，你就不要做了。如果你内部的管理费用比外部的交易成本要低，你就扩大你的边界。为什么 ?

别人做一台赚一块钱，我赚十块，你为什么不扩大呢 ? 但是这个科斯的定律有一个很大的问题就是所有的边界的扩大和缩小，都取决于企业内部的员工的素质。如果把全球的资源为我所用，能找到最多的资源进来，我就不需要这样了，因此互联网带来的企业从有边界变成无边界，因为你各种资源找来之后都可以做。

我们做了一个投影仪，有几个员工在网上看到很多孕妇有抱怨，说是怀孕之后坐在沙发上看电视很不舒服，能不能躺在床上看天花板。他们统计了一下，觉得这个需求还挺大，于是他们找资源。这几个人创业不像过去写报告给企业，你自己愿意做就做吧，企业没有资源给你，就自己在网上寻求资源。这个技术谁有 ? 美国硅谷有。我们可不可以合作 ? 美国硅谷说没问题，问题是你有多大的需求量，小的话就算了。将来这个市场空间很大， ( 硅谷的资源 ) 就来了。再就是这里头有一个关键零部件做不了，唯一能做的就是美国德州仪器，最后由武汉光谷生产。

他们找来了风投，风投已经投了，现在已经更新了几代，再往前做不是仅仅做硬件，可能和影片发行连接起来。这个资源的连接，将价值链又连到一起。所以，互联网带来的会打破经济学的一个非常重要的规律，经济学原来的传统规律一定是边际效应递减，每一台最后的收益一定是递减，但是互联网带来的可能会做到边际收益递增。为什么 ? 边际成本会趋向于零，再就是我不需要这个产品，围绕这个产品周围的用户会产生很多新的价值。为什么很多产品到最后硬件不要钱了，但是也可以会赚钱。

德鲁克说 21 世纪的企业都应该做到让每个人都是自己的 CEO 。如果让每一个人都是自己的 CEO ，那么就必须给他创造一个他可以创造的空间。

员工创客化过去传统的就是“选育用留”，现在很多公司人力资源还是这四个字。“选”就是选来非常优秀的人，选来之后进行培育，培育完了之后进行使用，让他锻炼提高，最好的设法让他留下来，基本上是这个流程。现在我们有一个动态合伙人制，八个字“竞单上岗，按单聚散”，“单”是项目，谁有能力谁上。在内部做的时候，按单聚散，你能够行就留下来，你不行就另换人。这个和原来的制度完全不一样了。

哈维斯说所有的激励机制主要是两条，一是参与约束，二是激励相容约束。参与约束是每个人都愿意参加，不是你逼着他参加。二是激励相容约束，做的贡献和得到的报酬，与集团的目标以及集团要得到的利益是一致的。

改革开放以后，最符合这个的就是联产承包责任制。联产承包责任制很简单的是“先国家后集体，剩下是自己的”。不管打多少粮食，交给国家和集体的是定数，剩下的不定数是我的，你下地没人管他，他会起早贪黑。我们这个也是这样。没有人逼你，你一定要竞单上岗，但是这个单会很有诱惑力，也很有挑战性。现在到海尔来的，也有在外面创业很不错，也赚了不少钱的，他自己宁肯来这里挑战一次。

我们把每一个人叫做能量球，这是量子管理学，是丹娜•左哈尔提出来的。她个人认为这是东方文化和西方文化最大的不同，西方往往切割来分细化，越做越细，东方哲学往往整体地看问题。西医一定把很多东西分到最细，中医一定是辨证施治。她这个和牛顿的力学完全不一样，她说量子有很多能量球组成，这些能量球互相碰撞不会离开，会融合。融合之后又会产生新的事物。原子互相碰撞之后不会融合又会跳回来，又会独立地存在，那是什么 ? 秩序。

传统管理就是牛顿的这个秩序。但是左哈尔的量子管理学在世界上推的也很多，实际上就是让员工充分发挥自己的脑力碰撞之后，融合成一种新的东西。我们总结出来叫“三自”：自创业、自组织、自驱动。你自己发现了市场的机会，可以确定一个新的方向、目标。刚才说的投影仪就是几个员工创业，然后在全球资源中自组织。过去一定是他组织，他组织一定听命于别人，自组织是自己推进的。自驱动，没有领导来管你，谁来管你 ? 市场，市场的效果就是用户。

员工一变，传统的职能部门比如财务、人力、法务、信息管理这些部门的壁垒取消掉，整合成一个平台叫共享平台，这个平台要起到活而不乱。改革就是一抓就死、一放就乱，一抓又死。

驱动平台是事先算赢，而不是事后算账。我们把它不应该成为温度计，而成为温控器。这个房间里头可能是 35 度，你告诉我不是 35 度，是 35.2 度，对我来说没意义。我要的这个房间一定是 25 度或者是 23 度，最适宜人坐在这儿的温度，你的任务就是调整到这个温度，至于怎么调节，那是你的问题。所以说，很多部门是温度计，不是温控器。