什么才是降本增效的真功夫？

问题：公司2025年的公司级重点工作提到了要推行精益管理和降本增效，生产部给出的具体行动：请外部精益专家进行培训、举办生产技能比赛、进行精益生产标语和文化活动宣传、设定6月为公司的降本增效月、推选三名技工参加市级别的生产技能大赛。我感觉生产部提出的降本增效重点工作都是花拳绣腿，而且好像在财务数据上并不能体现出来。但是我看了网上说的成本战略、成本目标、成本预算这些，有感觉有点虚，那到底有没有降本增效的真功夫呀。

分析：

如这位网友所说，现在很多企业的降本存在着三个现象：

惩罚式降本：未从激发人性角度进行成本管控，而是挑战人性的惩罚式成本管控

点子式降本：业务部门点子式降本，财务部门难以验证，无法从财务数据结果看到点子式降本的效果。

表演式降本：每年进行精益改善、降本PPT汇报大赛，或者每年某段时间进行降本活动比赛。

我曾多次在公众号文章提出成本管控要乡梳理出底层逻辑。 成本管控的底层逻辑=成本利益链+成本价值链。成本本利益链：战略-目标-预算-考核，成本价值链：战略-目标-行动-动因。

真功夫的降本是需要对成本利益链和成本价值链进行设计的，只有抓住成本管控的底层逻辑，设计好利润，才能产出目标利润。

当然不少成本会计认为这些都是虚的。之所以很多成本会计对于成本战略、成本目标、成本预算这些词比较抵触，认为都是虚的。其实就是扎入财务数据细节太久，只是低头看账，没有抬头从全局以成本框架视角看成本业务。

其实成本战略、成本目标、成本预算不是看上去很虚，而是你如何细化介入。

对于成本战略，财务可以做的事情包括不限于：研究行业报告、研究同行上市公司数据、研究行业成本数据、研究行业成本策略，结合企业发展战略制定成本战略。

对于成本目标，财务可以做的事情包括不限于：研究竞争对手产品、分析公司成本与利润空间、研究行业发展及利润点、研究行业毛利与空间、研究具体工序分析。

对于成本预算，财务可以做的包括不限于：制定成本精细化预算、把降本目标嵌入成本预算、把成本利益链嵌入成本预算、成本利润需要把成本战略、成本目标、成本利润分配嵌入其中。

有了整体的认识后，再扎入成本业务细节，注意是业务细节，而不是料工费的核算细节。成本业务细节，我还是把之前发过多次的图放出来。如下图所示，要从价值链的角度，对每个环节业务数据，注意不是和生产人员比拼对技术的了解，而是我财务数据上如何量化问题，如何让数据牵引成本行动。

上图必须在成本框架下，才能发挥出作用，否则只是成本问题发现和成本数据异常的讨论，对于降本增效无实质作用。

成本管控要先站在框架下，然后再扎入成本业务细节中。没有框架，虽然可能乱拳打死老师傅，但是那也是小概率事件。

多数成功的降本都是有一套框架的，具体成本管控框架此处不赘述，可见本公众号相关文章。其实成本管控框架核心就是基于企业成本的战略的目标设定，也就是定成本目标；然后就是在基于利益链考虑的经济效益测算和利润分配。具体怎么做？可见下面这个问题。

问题：公司也在推行精益生产活动，其中生产总监会自己测算一个根据精益改善带来的降本增效数据，流程上这个数据需要财务核实并签字，但是这个数据财务无法核实。比如生产总监罗列的其中一项收率改善，由原来的92%提升到95%带来了多少效益，但是其实大家都懂，是原来的92%标准制定太低，留了很大的提升空间在里面。如果按照职场情商来说，反正生产总监是大股东的发小，之前财务都是直接签字走个形式，但是大环境不好，成本管控效果不明显，其他股东介入公司管理比较多，需要财务核实生产总监提交的数据真实性，请问这个该如何做呢？

分析 ： 网友提出的问题其实是很多企业的普遍问题，不管是推行精益生产，还是请精益大师来公司指导甚至有的公司会有招专门的精益专家，他们测算了一堆改善数据，但是在财务端似乎看不到直接的数据体现。

比如对于烧结厂的精益改善，常见的做法是：