互联网思想按：迪士尼524亿美元巨资收购21世纪福克斯，将《X战警》《阿凡达》等系列收入囊中，其彰显着一条简单的互联网思维，即内容才是当今世界最大入口，而媒介是人的延伸，亦如迪士尼CEO与乔布斯讨论时曾提出的：媒介是内容和科技的交汇点，就像摄影和照相技术一样，都与讲故事有关。
接下来，迪士尼将启动“直面消费者”战略！
新华社纽约12月14日电（记者孙鸥梦 王文）美国华特迪士尼公司（下称迪士尼）14日宣布与21世纪福克斯公司达成协议，计划以约524亿美元收购后者重要资产。
迪士尼当天表示，将以全股票方式收购21世纪福克斯重要资产，其中包括电影电视制作、星空传媒印度公司等国际资产和21世纪福克斯所持有的39％英国天空电视台股权等。21世纪福克斯的剩余资产将被剥离成立一家新公司。
这笔交易意味着21世纪福克斯的子公司、拥有《阿凡达》《Ｘ战警》等影片版权的20世纪福克斯电影公司也将被纳入迪士尼麾下。
这次收购以双方换股形式进行，21世纪福克斯的持股人将以每股换取0．2745股迪士尼股票。此次交易总额约合524亿美元，迪士尼同时还将接手21世纪福克斯137亿美元的债务。
迪士尼董事长兼首席执行官罗伯特·艾格将继续留任至2021年。
迪士尼此前宣布，将会从奈飞平台下架本公司视频，并于2019年推出直面消费者的流媒体平台。分析人士认为，这是迪士尼寻求转型、欲与奈飞展开竞争的企业战略。
不过艾格１４日表示，收购完成之后新公司的流媒体业务短期内尚难达到奈飞公司的规模，但目标是成为可以与其匹敌的竞争者。
14日开盘后，迪士尼股价较前一交易日微跌0.17％；21世纪福克斯股价则上涨3．22％。
迪士尼CEO鲍勃·艾格与莫默多克谈收购：深感荣幸
应21世纪福克斯和迪士尼董事会的要求，艾格已同意在2021年年底前继续担任华特迪士尼公司的董事长和首席执行官。
鲍勃·艾格与鲁伯特·默多克
北京时间12月15日消息，迪士尼主席兼CEO鲍勃·艾格与21世纪福克斯主席兼CEO鲁伯特·默多克合影，迪士尼本次收购福克斯大部分资产的交易市值达524亿美。
艾格表示：“我们感到荣幸和感激，鲁伯特·默多克将他一生的事业托付给了我们，我们对这一非凡的机会兴奋不已，将极大地增加对深受喜爱的系列和产品的投资，来更好地满足观众日益增加的需求。该协议还将大大扩展我们的国际影响力，使我们能够向全球主要市场的更多消费者提供世界级的故事讲述和创新的分销平台”。
默多克称：“我们对于自己建立起21世纪福克斯的一切感到非常自豪，我坚信这次与迪士尼的结合对于股东来说将会释放更多的价值，全新的迪士尼将继续在这个令人兴奋又动态化的产业里领跑。此外，我相信在鲍勃·艾格的领导下，这将是世界上最伟大的公司结合之一。我很感激，也鼓励鲍勃继续留下，并承诺这个组合将无人能敌。
应21世纪福克斯和迪士尼董事会的要求，艾格已同意在2021年年底前继续担任华特迪士尼公司的董事长和首席执行官。
迪士尼收购福克斯的资产包括：20世纪福斯影业（《X战警》《阿凡达》等系列）、电视部门、有线娱乐网络、国际电视业务、FX电视台、《国家地理》等，而Hulu、天空电视台39%的股份将助力迪士尼更好发展直面消费者的娱乐业务。
（来源：新浪娱乐 孟卿）
编者按：为什么迪士尼会选择收购21世纪福克斯？收购之后它将会发生什么变化？与老对头Netflix的竞争格局产生什么影响？这笔收购会收到反垄断方面的影响吗？近日，知名分析师Ben Thompson在博客中对这一收购的种种问题给出了自己的见解。文章由36氪编译。
一个月前，CNBC曾报道称，迪士尼正在谈判收购21世纪福克斯公司的许多资产，包括其同名电影公司、电视制作公司、有线电视频道和国际资产（但不包括福克斯广播电视网、福克斯新闻、FS1、福克斯体育频道和福克斯商业频道）。直到上周，CNBC再次报道了这笔交易的消息，而且收购标的也包括21世纪福克斯旗下的地区性体育电视网。
在我写这篇文章的时候，人们广泛报道了这笔交易即将达成；最引人注目的是，Comcast已经退出了竞购，这意味着唯一的问题是，迪士尼是否能完成这笔交易。（译者注：根据彭博社的报道，这一交易已经落实，价格为524亿美元。）
收购的逻辑
大多数并购交易的标准理由是所谓的“协同效应”：相比于独立，合并之后两家公司能够以较低的成本产生更多的收入。但多数基金经理都指向并购的另一面：通过减少从事同一件事的员工数量来大幅削减成本。当然，对迪士尼来说，有利的一个论据是：21世纪福克斯公司几乎做了和迪士尼同样的事情。
不过，这并不是一个令人信服的理由，收购也会产生巨大的成本：收购资产的价格包含一种溢价，通常高于可能带来的成本节约，而且整合两家公司还会带来额外的成本。在缺乏额外理由的情况下，节约成本的理由通常被认为是管理层的理由，而非价值创造。
但并非总是如此：节约成本的理由往往是通过收购减少竞争的一种“遮羞布”。更好的是要求成本协同效应，而不是导致垄断转向的协同效应。其结果是，管理者经常在公开场合发表不实言论，在董事会会议室里激烈争论。
不过，最好的收购方式，最好的描述是著名的韦恩•格雷茨基（Wayne Gretzky）的告诫，“溜到冰球要去的地方，而不是它现在所在的地方”。这些收购在目前看来不一定是完全合理的，但会让收购方在未来处于一个更好的位置：想想谷歌和YouTube、Facebook和Instagram，或者是迪士尼自己收购的Capital Cities（包括ESPN）。
不那么遥远的过去
回到Capital Cities的收购：1995年的交易是史上第二大收购案，并让迪士尼在蓬勃发展的有线电视时代占据了主导地位。
今年早些时候，我在《The Great Unbundling》中概述了有线电视的结构：
关键问题大家应该是熟悉的：经济实力来自于对分配的控制。有线电视是消费者获得尽可能多的家庭娱乐的唯一途径，这意味着分销商能够向消费者收取尽可能多的费用。
这一价值链的真正谈判发生在内容制作商和分销商之间，最终决定谁获利最多，而在这里，Capital Cities+迪士尼是一个强大的组合：
首先也是最重要的一点是，ESPN正处于成为消费者最不可或缺的有线频道的道路上，这使得它能够获得比其他任何频道都更高的渠道费用。
其次，迪士尼可以及时向ABC（美国广播公司）提供内容，而联邦通信委员会已经放松了对广播网络的监管，而这些广播网络的内容是制作自己的内容（而不是获取内容）。
第三，迪士尼在这一“捆绑”中打造了一个“捆绑”包：发行商不仅要为ESPN付费，还要为迪士尼频道、A&E、《生命周期》和后续的衍生频道付费;ESPN对迪士尼最终贡献，应该包括迪士尼所有财产收取高于平均水平的费用。
回过头来看，这一切似乎都是显而易见的，但当时大部分注意力都集中在了美国广播公司，当时是最盈利的广播频道。不过，冰球已经向有线电视靠拢了。
褪色的礼物
媒体在过去几年中的主要故事是有线电视模式缓慢而稳定的崩溃。2015年8月，迪士尼公司的CEO鲍勃•艾格（Bob Iger）在一份财报电话会议上承认，ESPN和该公司的其他网络已经失去了客户：迪士尼营收的45%和利润的68%都来自ESPN和公司的其他网络。
我们在商业模式以及技术如何对产品的分销、营销和消费产生影响方面，都是现实主义者。我们也十分关注年轻观众的潜在趋势，尤其是他们中的大部分人，电视消费方式与之前的几代人截然不同。经济学也在变革中发挥了作用，从消费者的微观视角来看待成本和价值。所有这一切都将继续给多通道生态系统带来压力，这一生态系统已经出现了整体家庭用户的减少，以及所谓的“瘦”或“有线”电视套餐的增长。
事实上，正如我在今年早些时候所描述的，迪士尼在“技术在产品分销、营销和消费方面的影响”方面，并不是一个现实主义者。
早在2012年，这家媒体公司就与Netflix签订了一项协议，以播放该媒体集团旗下最受欢迎的剧集...Iger的兴奋之处在于有线电视的剧本：只要迪士尼能产生差异化的内容，它就可以依赖于分销商来完成让客户付费的艰苦工作。现在的问题很明显:Netflix不仅仅是迪士尼内容的客户，它还是迪斯尼更重要、更赚钱的客户——有线电视的竞争对手。而后者是迪士尼的另一个赚钱机会。
而且，在接下来的五年里，越来越多的有线电视用户要么抛弃了有线电视，要么更重要的是，他们从一开始就没有有线电视服务，很乐意让Netflix满足他们的电视需求，而迪士尼正面临着一项被认为会永远增长的业务的下滑困境。
实际上，这一业务建立在有线电视对家庭娱乐的垄断之上，但Netflix提供了另一种选择：
Netflix进军有线电视竞争对手的道路，是阶梯战略的典范之一：
Netflix开始使用免费提供的内容（DVD）来给用户提供好处——没有到期日期和大量的选择——这与现有的业务是垂直的。这就建立了Netflix的用户基础、品牌认知度和财力。
然后，Netflix利用自己的用户群和钱袋子来获得流媒体内容播放权，而这一模式又一次与现有的有线电视网络垂直。这扩大了Netflix的用户群，改变了他们对品牌的认知，并继续增加他们的购买力。
随着越来越知名的品牌、庞大的用户群和越来越大的钱袋子，Netflix转向了制作原创节目：制作者拥有完全的控制权，并保证他们可以一次性创造出完整的四季。
每一个中间步骤都是接下来发生的事情的必要前提，并在前不久的声明中达到了高潮:Netflix可以令人信服地提供一项值得在世界上任何国家付费的服务，这要归功于它自己拥有的所有IP。这是一家公司在一开始就完成了看似不可能完成的事情：从这里到那里的一系列步骤，彼此建立在一起。此外，这不仅是一项令人印象深刻的成就，也是一条强大的护城河;任何想要参与竞争的人都必须遵循同样的耗时过程。
另一种描述Netflix不断增长的力量的方式是聚合理论：Netflix一开始是向一群专门的客户提供现有产品（DVD）的优秀用户体验，利用客户基础获得新类型内容的供应（流媒体内容），获得更多的客户和更多的供应，最终利用这些客户来模块化供应，使得流媒体服务现在可以直接增加其内容的数量。
不过，迪士尼想要证明的是，它可以通过一条完全不同的道路，直接与Netflix竞争。
令人兴奋的未来
长期以来，我一直认为，要打破聚合器的力量，唯一的办法就是差异化。这就是为什么我在Iger 财报电话会议之后表示，迪士尼会没事的——毕竟，差异化的内容是迪士尼的核心竞争力——从有线电视公司获取利润的能力就可以证明这一点。
不过，Netflix转向原创节目的意义并不仅仅在于这家流媒体公司是有线电视的全面竞争对手：它也是差异化内容的竞争对手。这使得Netflix比像Disney这样的有线电视公司内容供应商更具有影响力。
考虑一下在BATNA（谈判协议的最佳替代品）方面的比较：对于分销商来说，不带ESPN的替代方案正在失去大量的消费者，他们关心的是观看体育赛事，但这并不是一种替代方案。另一方面，Netflix可以直接向内容制作者提供内容，让观众可以观看Netflix的内容，而不是在Netflix的价格不能令人满意的情况下，选择迪士尼可能会保留的内容。显然，Netflix正在发挥作用:Netflix并不是简单地增加客户，它同时也在提高价格，这是市场力量最可靠的标志。
因此，迪士尼避免“商品化”的唯一办法是直接与客户建立联系：因此，即将推出的流媒体服务，从Netflix上移除内容，以及宣布收购交易。上个月有传言称这笔收购交易时，我写道：
这就解释了为什么这笔交易对迪士尼来说意义重大。该公司已经宣布，《星球大战》和漫威的内容确实将成为流媒体服务的一部分，但该公司绝对有理由不就此止步：成为Netflix的真正竞争对手意味着拥有更多内容，而不是更少——内容不一定必须是新鲜的！流媒体将电视从一个以稀缺为基础的世界——每天只有24小时，无论有多少频道，一个频道只能一次显示一件事——转向了一个基于丰富信息的世界：你可以随时观看任何你想看的东西，它可以和其他人不同。
此外，21世纪福克斯不仅拥有大量内容，而且它的内容对于充实流媒体库非常有帮助：想想《辛普森一家》（The Simpsons）或《恶搞之家》（Family Guy）吧;根据我的估计，从外部内容来看，福克斯拥有8个Netflix的流行节目——比迪斯尼的6个要多。这一内容不仅有助于吸引特定受众的注册，还有助于减少用户流失;后者需要的内容策略与前者不同。
尽管Netflix的垂直模式已经成熟，并利用其作为需求聚合的力量来获取供应权，但迪士尼正寻求利用并扩大其供应以获取需求。不过，最终的结果看起来非常类似：垂直整合的流媒体服务，吸引并保持客户的独家内容，并增加了授权协议。
如果迪士尼成功了，这将是一个真正了不起的转变：从一家以尽可能多渠道分发内容的公司转向了一家垂直流媒体公司，利用其内容从愿意直接支付的少数客户那里获得更高的平均收入——在美国是更小的，就像Netflix在展示的那样，拥有这一切意味着在全球范围内扩展这种模式的能力。
反垄断问题
