把“个人满意度”与“敬业度”混为一谈，等于给企业埋下了隐患

每年，公司都会花费巨资用于提高员工敬业度——但是如果你询问管理者这意味着什么，你将会得到非常不一致的答案。学者、顾问以及领导者几十年来一直都在努力找到这个问题的答案。他们的工作定义从简单的 （“自发努力”）到令人费解的（“包括特征、状态以及行为的关系网”）。

对员工敬业度整个概念的模糊看法会造成问题，因为仍有迹象表明，不论对敬业的概念是什么，公司都必须管理员工是否敬业。

一项Gallup民意调查显示，例如，与同行相比，员工自认为敬业度高的公司，离职率降低25%至65%（取决于它们是否是传统意义上人员流动率低或高的公司）。它们在生产率和客户满意度方面的得分也很高。所以明确定义员工敬业度不仅仅是哲学问题，对公司获利也有帮助。

在极大程度上，公司会过度简化事情，用“个人满意度”代替“敬业度”。结果就是，他们错过了关键的行为信号。

例如，如果Mary每天没有尽全力工作，那么她对上司的积极看法有什么用？其他公司利用人员分析来检查员工行为与组织绩效，但是它们错在没有考虑个人感受。John也许在工作之余和顾客互动，但他究竟是高兴这么做，还是觉得这让他筋疲力竭、十分痛苦呢？

公司应重视这些因素——员工的感受和行为表现，以及它们对公司业绩的影响，从而找出让员工更加投入的工具。对Mary有作用的工具并不一定适用于John。

我的同事们和我一起与公司合作时，进行了多项调查和采访，以评估员工在六个方面的感受：文化、工作职能、晋升、公司领导力、管理和整体薪酬。
我们还在六个类别里检视由受试者自述的行为：努力程度、个人发展、对公司的忠诚度、娱乐、关系和性格。（我们选择这些衡量标准的做法是：先查阅关于员工敬业度的学术文献，在不足之处补充一些问题，询问人们实际做了哪些工作，诸如在直接工作职责外做了哪些事情。）
这种方法让没有人员分析能力的公司能得出员工感受和行为间的关系。已经收集和分析在职表现数据的公司，可以通过调查和访谈来获得更多附加信息，例如员工是否在找新工作。然后，经过一段时间，公司能够追踪员工敬业度的变化，以及其与KPI的关系，例如销售额、客户满意度以及离职率。

再回到上述Mary和John的例子，我们能发现，仅仅通过评估感受或行为表现会曲解满意度。我们知道，Mary对她上司的看法是正面的，但是这就能让她成为明星级的员工吗？也许她只做到勉强及格的程度，拒绝帮助同事，抗拒额外学习与发展的机会。这会告诉我们，她只是一名需要更多督促的“被宠坏”的员工。John通过在客户身上花费额外的时间，因而从表面上看他很敬业，但他是吃苦耐劳的“老黄牛”还是暗自忍受痛苦的“烈士”？我们可以从他对工作的理解、晋升的机会以及整体薪酬的感受中发现。

这项了解员工敬业度的整体分析，可以让组织更详细了解哪些因素让员工留下并全力做好工作。不以低、中、高三种程度来衡量员工敬业度，而是让组织了解员工是如何看待组织本身，这种看法和他们的行为有何种关联，以及总的来说，这些因素是如何提高绩效。如果公司不这样深入发掘，他们将会误解员工、并错失员工高敬业度带来的所有好处。

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