【李叫兽】当你梦想去改变一个行业

如果你有幸跟我一样，看过很多商业计划书、市场方案或者野心勃勃的战略转型计划，一定会对下面的这个描述很有熟悉感：

A国的某CEO：

“我们国家的家具市场每年有上千亿，但却没有一个真正知名的家具品牌——多达2500多个家具制造商在相互竞争，陷入价格混战。他们大多数规模很小，很多采取落后的家庭作坊式管理，整个市场上连一个真正的知名品牌都没有。

这就给我们带来了商机，我们团队拥有先进管理经验、生产经验和品牌运作能力，如果降维打击，进入这个过去几十年都没怎么改变的市场，提供真正的好家具并且建立知名品牌，肯定能大干一番！”

听完这个充满想象空间的计划，我想很多人会激动不已——一个金光闪闪的团队跑到一个充满痛点、亟待改变的行业面前，势必会撰写一段创业传奇。

但最终这家公司却无可挽回地失败了：

新增的家具业务后来成为了母公司的沉重包袱，在挣扎多年、饱尝失败痛苦后，他们才终于将家具业务剥离出去。不仅未能改变这个糟糕的行业，反而拖累了原本顺风顺水的公司，足足亏损了6.5亿美元。

这个公司就是美国的马斯科公司，故事发生在上世纪80年代。（PS.那时候《三体》还没出版，所以估计当时的商业计划书中大概是没有“降维打击”这种说法。）

为什么有时候这种改变世界的梦想会失败——即使能力足够，资源足够，也有充分的行业痛点？

一直以来，我们总会有去改变一件事的冲动，比如看到行业中缺乏知名品牌，想要创建品牌；看到行业中欺诈消费者的现象比比皆是，想要做首个诚信的、质量稳定的产品；看到行业中缺乏一个高效的信息对接平台，想要做这样一件事来解决信息不对称问题……

正是这种“冲动”，诞生了无数伟大的企业家。也正是这种“冲动”，让无数人前赴后继，怀揣抱负加入这个阵营。

但这篇文章要说的是：为什么有些“让行业更美好”、“让市场更美好”的变革，即使投入巨大资源，仍然难以成功，像上面的案例一样，变成白白的努力？

埃隆马斯克曾说自己分析问题都要用“第一性原理”（Frist Principle），即用最本源的原则去剖析现象。

而对市场营销来说，抛开纷繁复杂的品牌形象、互动营销、渠道管理、新媒体营销、病毒传播等，回到本质，就是关于市场最根本的一个概念——看不见的手。

很多拥有充足资源但改变行业的梦想破灭的重要原因就是：我们没有识别眼前所面临的市场中的“看不见的手”。

它回答了这样一个问题：当前的环境中，到底是关于什么的竞争？

比如超市货架上的洗发水，消费者选择的时候往往不会考虑太多，直接选择习惯的或者熟悉的品牌。此时“看不见的手”就是“更加知名的品牌容易获胜”。这个时候，你生产质量更好、性价比更高的产品，就不太可能获胜。

比如我大学时修过很多市场营销课程，看不惯死记硬背的人，我就对每个问题进行大量的拓展研究和思考，发现新的想法，结果反而考试成绩下降。这是因为老师的题目本身就要求标准答案，“看不见的手”就是“死记硬背的人容易获胜”。

再比如在进化中，能够准确识别不同果实并且带回部落的女性，更容易因为获得了额外的果实而让基因保留下来，所以“擅长寻找、整理有价值物品”的女性，更容易获胜（这就是为什么女性更擅长并习惯购物和整理）。

“知名品牌容易获胜”、“死记硬背的人容易获胜”、“擅长寻找的女性容易获胜”——这就是前面各种环境中“看不见的手”。

市场上“看不见的手”不是无法改变（后面会说怎么做），但很多企业就是因为没有在本质上识别所在行业和环境中“看不见的手”，从而做了不合适的事情，最终导致失败。

回到上面的家具行业案例，为什么一个看起来很好的机会（在一个缺乏品牌的市场率先建立品牌），结果却导致了失败？

你只需要思考一下当时市场上“看不见的手”——到底什么影响了消费者的选择？什么决定了哪些公司能胜出？

当时的消费者在选购家具的时候，更加看重便利性（渠道、配送等）以及材质，而不是看家具制造商的品牌。这就意味着，真正容易获胜的是家具商场以及原材料供应商，而不是想要建立品牌的家具制造商。

 我们知道，品牌之所以能成的前提是：消费者愿意通过品牌来判断商品。比如同样的可乐，消费者会买可口可乐，但可能不会买“惠灵顿可乐”。而当时家具行业中，消费者并不会参考品牌“这是牧原牌沙发，选这个好”，而跑到某个家具商场去挑选。（所以家具零售商很多成功建立了品牌）

也就意味着，“建立品牌”并不能拯救当时的家具制造行业，因为当时的家具制造行业并不是关于品牌的竞争。

所以，当我们在进行任何一个创新或者怀揣梦想进入任何一个行业，一定要问自己：这个环境中“看不见的手”，会导致怎么做容易获胜？这是一场关于什么竞争？

很多时候，如果市场上“看不见的手”没有改变，那么往往创新也很难推行，改变世界的梦想也容易付诸东流。

前段时间，在一个线下交流会上，我遇到一个很创新的婚纱摄影公司，这样问我：

“过去几乎所有的婚纱摄影公司，都是用漂亮的模特照片忽悠客户，等客户进来后，不让他们有选摄影师的机会，基本上按照一套模板摄影（无聊而且缺乏定制化）。而我们则不同，我们都是用真实用户的照片，给用户选择摄影师的机会，并且高度的定制化。请问广告语怎么写，能够让顾客选择我们？”

我的第一反应，这并不是广告语能够解决的问题。

要解决任何一个棘手的市场问题，都不得不回到本源，去看看这个市场上“看不见的手”。

对于这家有情怀去改变行业的婚纱摄影公司来说，不得不先回答这个问题：

“既然用真实用户的案例照片、定制化摄影等都可以更好满足用户需求，那为什么过去的婚纱摄影公司，清一色地几乎没有这么做？”

是不是大家都没有想到这一点？

我想并不是没有人这么做，而是就像生物进化一样，在过去“看不见的手”的推动下，这么做的公司都被淘汰了，最终市场上留下来的是“学乖”了的公司：

婚纱摄影行业本身是低频消费（大部分人一辈子只有一次）、购买前无法获知质量、服务难以标准化（摄影师能力参差不齐）等，自然就导致行业中存在高度的“信息不对称”。在这个“看不见的手”的推动下，自然是拿一套模特图片忽悠用户一次性买单的公司，更有机会。

而你真正要做的并不是多写一句广告语来拉动消费者，而是改变行业中的“看不见的手”或者准确识别这只“看不见的手”是否正在悄悄变化。

比如婚纱摄影是一次消费，在一次消费中，公司本身就没必要重视品牌（就像在旅游景区卖纪念品的人，反正你就来一次，让你这次超预期根本没用，下次你又不会来）。而如果能够想办法开展“范围经济”，在婚纱摄影后继续延伸其他服务，把一次消费变成多次消费，就自然会让“重视品牌”的公司变得容易获胜。

再比如婚纱摄影在购买前无法获知质量，大家自然都想尽一切办法拿成功案例去吹，但如果大众点评等测评网站能够好好利用，让更多消费者开始利用第三方测评来判断质量，就更有可能让重视服务质量的公司获胜。

但如果这些都没有改变，行业还是像过去那样，就更有可能还是“坑爹”的公司获胜——对顾客价格越虚高，就越有钱买搜索关键词并且找最牛的模特来当案例，从而吸引更多顾客进来……

到了这里，我想你已经明白了市场营销领域的“第一性原理”——看不见的手。去分析当下的市场，到底是关于什么的竞争。

也明白了为什么古装剧中所渴望的“明君政治”愿望永远不会实现——因为当时社会体制下的“看不见的手”，会导致仁慈的明君很难抢到皇位，很难获取乡绅阶层的关键支持，就像1980年代的美国家具行业，不是没有人想做品牌，而是想做品牌的人无法取胜。

看到这里，我想你一定产生了一丝悲凉的情绪——难道真的不可改变吗，真的要接受现实吗？

当然不是，否则也不可能有那么多成功的变革者。

一般来说，当行业中的“看不见的手”并不适合你的时候，有这几种方法可以解决：

1.  超越行业：跑到“看不见的手”适合你的地方

2. 改变“看不见的手”

3. 识别“看不见的手”的变化

（1）超越行业：跑到“看不见的手”适合你的地方

“适应不了水战，你就跑到陆地上。”

为什么有时候，“看不见的手”对你不利，但仍然有机会挣脱？

是因为同样一件事，你的目的不一样，也就处在了不同市场，自然你所面临的“看不见的手”也就不一样了。

比如前面讲到的大学考试中，“死记硬背”的人容易获胜，因为他们总能以更低的成本拿到高分。

但如果我的目的并不是“考试拿到高分”，而是想通过真实的技能来自己谋生，这样原有的“看不见的手”对我就没有什么影响。

再比如在挂面这个行业中，本身就是很难做品牌的——消费者把挂面当成主食替代品（跟面粉一个行业），消费者不会通过品牌来判断质量。

这就导致挂面市场中“看不见的手”是——在渠道和成本上领先的企业能够取胜，而在品牌和质量上领先的企业很难取胜。

而破局的关键就是：同样是挂面，但你满足的需求不一样，跑到不同的行业中，从而面临不同的“看不见的手”。

陈克明挂面就是这样做的，他把每款挂面变成方便面那种量（一挂面就是一碗），并且加入调料包，还提升生产技术让挂面更容易煮熟——这样，挂面就不再仅仅是一种主食替代，而变成一种“方便食品”。

而在“方便食品”这个行业，“看不见的手”就不同了，消费者习惯于通过品牌来判断质量，自然是可以做品牌的了（想想康师傅就知道了）。

所以你需要不断问自己：我所面临的市场中，“看不见的手”到底是什么？这是一场关于什么的竞争？

再比如在上一期“李叫兽·14天改变计划”，有个做智能针灸的公司学员（通过电子脉冲实现针灸效果），长期使用能治疗腰腿疼痛、缓解疲劳等，但这家公司并不擅长传统医疗渠道，想要做品牌和互联网营销。

但我认为，如果仍然让消费者理解成“医疗器械”，这种新的尝试本身没有太大意义——医疗器械市场本身就是关于权威性和渠道的竞争，在这种“看不见的手”的推动下，搞定某医院院长家的小舅子，都远远比走心文案的传播要有用。

而如果让消费者理解成“办公室减压神器”，跟什么健康颈枕等放到一个归类，就相当于跑到了另一个行业，“看不见的手”也就发生了改变（在这个市场，不再是关于渠道的竞争，而变成了品牌的竞争）。

（2）改变“看不见的手”

“适应不了水战，你就把水面变陆地（比如铁锁连船）”

除了跑到另一个“看不见的手”对你有利的市场，你还可以想办法改变消费者的评价标准，从而改变市场上“看不见的手”。

比如几年前的手机市场，大部分中国消费者崇尚品牌——认为大牌子才是好的，尤其是国外品牌，这自然让品牌洋气的公司容易获胜。

而性价比优势高但品牌不够的产品要想获胜，就不得不在一定程度上改变“看不见的手”——切换消费者评价手机优劣的方式。

比如小米大量主动创造“跑分文化”（比如投资安卓端跑分软件安兔兔），投资各种评测平台（例如王自如），通过电商销售（意味着更容易比较参数和评价），这些都让消费者变得更愿意通过第三方数据来评价手机优劣（例如跑分、评测等），而不是通过原产地品牌（例如美国手机）。

这样下来，再随着信息时代的到来，手机市场中“看不见的手”就悄悄发生了变化，从而对性价比手机更加有利。

所以，当行业的作用力不适合你的时候，你还可以问自己：我如何改变当下市场中“看不见的手”，改变消费者评价产品的方式，从而让情况对我更有利？

（3）利用市场作用力的变化机会

“等待并识别改变战局的机会。”

改变总是很困难的，但是利用行业大势的变化，却非常容易。

比如在过去，你要建立一个“生活方式品牌”，倡导“都市新绿色生活方式”，同时销售健康沙拉、运动食品、健康食材、家庭运动器械等，这非常困难。

因为过去所有的商品都要上货架，消费者的心智归类也是基于货架的，你生产这么多不同品类产品，根本不符合定位理论，不光在消费者心智中没有位置，甚至在超市货架中也没有位置——沙拉在熟食区，运动食品在零食区，健康食材在生鲜区，运动器械则跑到超市二楼了。

这就意味着你很难有机会——过去超市货架上“看不见的手”，根本不允许你存活。

但是现在如果你成为一个“领导健康生活方式”的网红，在自己的公众号销售所有证明“都市新绿色生活方式”的产品，就变得容易多了可行多了。

因为网红电商更多是按照人格分类，而不是按照产品属性的分类。

也就是说，大环境的变化，导致“看不见的手”被改变，从而让本来没机会的商品变得有机会，让本来有机会的变得没机会。

所以，你还可以不断问自己：我所在的行业中看不见的手，最近和未来，有什么变化？

看完文章可能会有人问：

“李叫兽这样写，是不是不支持创新和变革，鼓吹保守主义？”

当然不是。如果你看我过去的文章，就会发现我是最支持创新和变革的。

但正是因为我如此支持并热爱变革，才更加要正视变革的阻力，才建议所有人在变革前去识别“看不见的手”。

就像真正热爱攀登珠峰的人，一定不是仅凭一腔热血驱车到珠峰就开始爬的人，而是正视并尊重珠峰的难度，并且准备好所有的装备和路线，并为此提前训练半年的人。

之所以这样，是因为人不能反抗规律——真正想飞行的人类，一定不能去反抗重力或假设重力不存在，而是懂了牛顿力学，承认重力，并想办法去利用重力。

同样，任何的企业，都不可能反抗由无数消费者的选择组成的“看不见的手”，只能去调整和应用。

注：

这篇文章讲了一个非常基础的概念，它如此基础和简单以至于所有人都或多或少地听过——它等同于克里斯坦森提出的“价值网”，战略学中的“竞争的基础”，经济学中的“激励”（incentives），管理学中的“体制”，生物学中的“进化法则”，人类学中的“社会标准”，物理学中的“作用力”……

但正是如此基础和简单，才被很多人忽视。

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